山西潞安集团王庄煤矿落实科学发展观,走新型工业化之路
近年来,山西潞安矿业(集团)公司王庄煤矿紧紧抓住煤炭市场形势恢复性好转的机遇,以“更高、更大、更强、更富、更美”为导向,坚持科学的发展观,积极调整产业结构,大力推进管理创新、技术创新、机制创新,走新型工业化之路,各项经济技术指标大幅度提升,各项工作整体推进、全面发展,创造了建矿历史最好水平和全国同类矿井领先水平。
确立“五更”战略
王庄煤矿建成投产于1966年12月,现有职工6600余人,经过两次改扩建,2003年实际生产能力达到600万吨以上,是特级高产高效现代化矿井,先后通过了质量、环境和职业安全健康体系认证。主导产品14级混煤和11级洗精块属优质动力煤,为“全国质量稳定合格产品”、“全国质量信得过产品”、“山西省优质产品”,其中14级混煤被认定为“山西标志性名牌产品”。
2001年,随着煤炭市场持续好转,煤炭企业重组、扩张和大集团建设如火如荼,潞安矿业(集团)公司顺应形势,全方位启动了战略研究,确立了“中国潞安”大集团发展战略的基本构架。
王庄煤矿审时度势,着手制定了2001——2005年的发展战略,新的发展战略以“更高(单产单进水平更高,集约化程度更高,职工收入水平更高)、更大(矿井生产规模更大,多种经营规模更大,产品市场份额更大)、更强(核心竞争力更强,科技创新能力更强,可持续发展能力更强)、更富(综合经济实力更雄厚,职工生活更富裕,企业文化更丰富)、更美(矿区生态环境更美,人文环境更美,井下作业环境更美。)”为价值取向,以“科技王庄、人文王庄、绿色王庄、网络王庄、富裕王庄、文明王庄”为目标定位,以建设“大而强、富而美、集约高效、安全文明、新型工业化王庄煤矿”为实质内容,配套规划了集约高效战略、信息化战略、多经集团战略、强势文化战略等一系列子战略,在全矿掀起了又一轮改革发展、创新超越的冲击波。从2001年至今,“五更”战略规划经过三年多的实施,产生了巨大的效益,矿井经营质效整体提升到了一个新水平。
绿色王庄,小康社区
(摄影:柳军 李源)
三条发展之路
在科学发展观的指导下,王庄煤矿走出了三条独具特色的发展道路。
走出了一条以集约高效生产为主线,调整结构、技术创新、挖潜改造、降低成本、扩大规模、靠提高效率提高效益的内涵式发展之路。
近几年来,王庄煤矿牢牢把握开拓部署、采区调整和生产衔接这一矿井生命线,加快了集约高效战略实施步伐,三年走了“三大步”,建成了“三支高效队伍”,形成了“一高一补”集约高效生产格局。
2001年,组织综采二队使用全套国产设备创造了年产原煤321.2188万吨的全省高纪录和全国领先水平,组织综掘二队在煤巷大断面全锚支护的条件下,创造了年实际进尺7018米、折合进尺10231.81米的全省高纪录和全国领先水平。
2002年,综采二队又一次创造了年产原煤400.1669万吨的全省高纪录和全国领先水平,综掘二队创造了年实际进尺8018米、年折合进尺12507米的全省高纪录和全国领先水平,全面形成了一个队高产、一个队补产的“一高一补”集约高效生产格局,实现了采区集中、时间集中、人员集中的目标,被潞安集团董事长任润厚誉为“潞安高产高效历史上的里程碑”。
2003年,王庄煤矿又制定实施了新的集约高效“三步走”战略,当年矿井总产量首次突破600万吨,实际达到605万吨,综采二队年单产达到463万吨,月产达到56吨,日产达到2.55万吨,全员工效首次达到15.687吨/工,继续保持了全省井工同类型矿井高纪录和全国领先水平。
今年以来,王庄煤矿乘势而上,深入推进集约高效战略,继续保持了强劲的发展势头。1-6月份,生产原煤328万吨,调整综采一队和综掘一队为新的高产高效队伍,其中,综采一队生产实际生产原煤264.5万吨,综掘一队实际进尺达5776米,预计矿井全年产量将达到630万吨,综采一队年单产将突破500万吨大关,综掘一队年单进将突破1万米大关,从而形成拥有两支年单产能力达500万吨,两支年单进能力达1万米以上的高产高效队伍。
走出了一条以实力强矿为主线,机制转变、管理创新、后勤分离、文化领先,靠改革促发展,向管理要效益的新路子。
1、引入市场机制,创新管理,严细考核,奖惩兑现,全面提高经营质效
从2001年开始,王庄煤矿围绕市场化机制,在横向构建“三个中心”的同时,纵向构建了“三个中心”,推行了“三量承包”。对一线有量可计的生产单位,实行了计量单元承包;对二线及地面生产辅助单位实行了量化评估承包;对三线纯管理职能的机关科室,实行了总量控制承包。各单位由过去的服务协作关系变成了内部贸易关系、有偿劳务经济往来关系。今年以来,该矿改变以往的承包经营模式,实行完全市场化的“订单式”运作,“买卖式”经营,变以往的上下承包关系为各个市场主体之间的订单式、契约化关系。实行“三买”,即对生产单位买产量进尺、对辅助单位买服务、对机关科室买工作量,大力推行现金流量预算管理和资金使用会审制,进一步完善了内部市场化运营机制。
在管理创新方面,2001年,王庄煤矿在创立和推行“五步O型管理法”的基础上,推出了“螺旋递进管理法”,每个管理循环完成之后,都要上升一个“螺距”,提高一个层面; 2002年,该矿又引入数理空间概念,推行了“三维系统管理法”,使全矿的管理工作渗透到了各个角落,管到了事事和人人;为进一步升华管理机制,2003年,该矿将各中心确立为一线市场、各专业组确立为二级市场、各队组确立为三级市场,实行了矿对各中心、各中心对各专业组、各专业组对各队组分级承包,完善了价格调控、资金调控、指标调控三个调控机制,形成了全方位、深层次、立体化的市场贸易关系。同时,将“螺旋递进管理法”和“三维立体管理法”以及“五步O型管理法”升华为“模糊管理法”,逐步形成了“人人被考核、处处有规范、事事有标准、时时在运行”的格局。
2001——2003年,该矿累计完成销售收入20.98亿元,累计实现利润5.78亿元,今年1至6月份,完成销售收入5.1亿元,实现利润1.53亿元,预计全年将完成销售收入10亿元以上,实现利润将达到3亿元。
2、全面实施“分账、分开、分离”后勤分离战略,构建物业化管理、市场化运作、实体化经营的后勤运营新机制
第一步,分账。2001年4月在矿财务设立了会计服务中心,专门代理记账业务,矿对后勤各个部门进行转账结算,后勤与主业实现了分账管理。
第二步,分开。2001年8月成立了后勤中心,将地面21个单位全部划归后勤中心管理和核算,后勤中心下设财务部,建立了独立的账务,与矿上的业务通过财务转账进行核算,后勤与主业之间形成了全新的买卖关系,实现了“分开”,剥离非经营性资产15172万元。
第三步,分离。一是对后勤系统实行了虚拟全成本运营,把各种消耗、创收、工资全部捆到一块,视为单元成本承包给后勤中心;二是制定了后勤与主业以及后勤各部门之间的结算单价,形成了内部价格交易体系;三是规范了服务程序,制定了后勤服务交易结算办法,形成了内部市场化运营格局。
3、全面推进“三项制度”改革,充分盘活人力资源
在人事制度改革方面。严格执行“赛马”和“相马”相结合的机制,完善了领导干部的培养和选拔程序。试点推行了干部公开竞聘制,选聘了喷粉煤厂厂长、各居民小区区长、电视台播音员、办公室文秘人员等。同时,推行了科队干部交流换岗制、业务科室干部挂职锻炼制、干部实绩量化考核制和末位淘汰制,真正形成了干部能上能下的用人机制。
在劳动用工制度改革方面。本着“增人不增工资,减人不减工资”的原则,放开了科队用人自主权,各单位既可以在全矿范围内自主选拔或引进所需的工种人员,也可以将不需要的人员报送劳资或人事部门,从制度上激励各单位减人提效,增加工资收入;同时,合理确定各单位的定员编制,对各单位人员结构进行了合理调整,对于调整下来的人员,通过开发多种经营新项目进行了安置。
在分配制度改革方面。一方面,确立了“两放一加强”的基本原则,即放开基层科队工资分配权、放开基层科队用人自主权、矿上加强宏观管理,只对各单位进行工资总额承包,在总额承包工资不变的前提下,各单位根据各自的实际情况,制定自己的工资分配方案;另一方面,本着“按效分配,效率优先,机制变活,职工受益”的原则,在全矿各系统推行了岗位工资制,真正做到了在什么岗、挣什么钱;今年以来,该矿又推行了风险抵押制度。
4、坚持文化领先,把依法治矿、以德治矿和以人为本相结合,努力打造独具特色的企业文化
王庄煤矿以弘扬“中国潞安”新文化、开展6S行为文化建设为龙头,逐步建立并形成了先进的理念文化、制度文化、行为文化、物质文化、形象文化为一体的大文化体系。
建立催人奋进的理念文化。对“博采众长、开拓创新”的企业精神进行了丰富和发展,提炼出了具有时代意义和企业特征的“三个一流、八大追求”企业价值新取向,即以一流的精神、做一流的工作、创一流的业绩,努力实现安全最佳、煤质最精、管理最优、消耗最低、科技最新、改革最先、效率最高、效益最大,形成了“铁纪律、严管理、高效率”的企业“黄金法则”,以及“全公司争第一、全省争先进、全国争一流、全球争一席”的创优争先理念和追求更高、更大、更强、更富、更美的“五更”目标和建设“大而强、富而美、集约高效、安全文明新型工业化王庄煤矿”的企业愿景。
建立起以人为本的制度文化。先后制定完善了《金字塔安全系统管理法》、《行政处罚条例》、《精神文明建设奖惩条例》、《安全生产奖惩条例》、《技术奖罚条例及评审标准》、《干部实绩量化考核办法》、《党员管理考核办法》等一系列规章制度,有效地规范了干部职工的思想和行为。
建立起丰富多彩的物质文化。举办了盛况空前的“王庄杯”中国名家书画展,组建起了矿山威风锣鼓队、军乐队等各种业余文化团体,制作了具有企业标识的手提袋、画册、信封、扑克牌等宣传纪念品,被誉为具有“王庄特色的文化快餐”,并先后邀请俄罗斯远东歌舞团、中央民族乐团、中国铁路文工团、中国煤矿文工团等文艺团体来矿演出,为广大职工献上一道道精美的“文化大餐”,形成了依托文化交流、开展经济合作的物质文化。
走出了一条以集团化经营为主线,调整重组、虚拟联合、项目开发、低成本扩张,发展煤、延伸煤、超越煤的多种经营发展之路。
进入2001年以来,王庄煤矿在按照”产业结构一条龙、产品结构一条链“的总体思路,顺利实现了”一年规范管理,二年调整重组,三年整体扭亏“的”三年三步走“多种经营发展战略的基础上,提出了”产业化开发、集团化发展、规模化经营、股份制运作“的发展思路。
通过”调整结构,资产重组“的方式,将原华亿、华洋两公司重新组建为华亿实业有限责任公司,成立了董事会、经理层,建立起了总分公司和母子公司并存的规范法人治理结构。
投资上马了年产52万吨焦炭的世纪焦化项目。该项目是建矿以来投资最大的多种经营项目之一,随着该项目的全面建成投产,多种经营规模将达到5亿元以上。今年4月11日,一期工程正式投产,投产仅两个多月,销售收入达到2000万元以上,同时二期工程已全面展开,预计年底可完工投产。
采用”资本运营,低成本扩张“的手段,2002年控股经营了沁源县致远煤矿和长治郊区西白兔煤矿。2003年,用250万元买断经营了长治县化肥厂,并将其改制为独资经营的世纪化工有限公司,并抓住有利时机进行了第一期技改扩建,引进了液氨生产线,为全面实施二期技改扩建、早日建成亿元级项目奠定了坚实基础。
按照”脱壳经营、虚拟联合“的思路,将机修厂、更新厂、绿化队、游乐园、油库等单位划为归多经公司经营,扩大了多经规模,减轻了主业负担。
按照”项目开发、增强后劲“的思路,开发上马了新项目,新建投运了华亿公司喷粉煤厂,延伸了煤炭产品链,开发了新的煤炭品种;在长治市区开发了“世纪春天”房地产项目,占地200余亩,住户达600余户,今年投运后,加上物业管理功能,可以安排就业300余人,既为全矿职工改善了居住环境,又为职工开辟了新的就业渠道。
依靠技改,规模扩张,投资对华亿公司的制动器厂、铸造厂、橡胶厂进行了技改扩建,经营规模均达到了千万元以上。
本着”开发一批、储备一批、调研一批“的思路,先后调研储备了老顶山、老爷山生态旅游项目、50万吨生铁技改项目、90万吨喷粉煤项目和60万吨焦化项目等,为做大做强多种经营蓄积了充足的发展后劲。
2001年,该矿多种经营销售收入达8275万元,2002年达1.28亿元,2003年达2.41亿元,今年1-6月份达到2.12亿元,呈现出逐年攀升的发展态势。
八大支撑体系
王庄煤矿负责人表示,在新形势下,王庄煤矿将继续坚持和落实科学发展观,以“五更”为战略导向,以实施八大战略为支撑体系,坚定不移地走新型工业化之路。
集约高效战略——重点要走好“三大步”:第一步,2004至2005年现有矿井产量稳定在600万吨,2006至2007年稳定在550至500万吨,全员效率达到20吨/工;第二步,加快王庄二矿——古城井田、鲍镇井田和现有矿井下组煤的开发速度,2007年王庄二矿一期工程建成投产,产量达到500万吨,2010年,现有矿井产量3号煤层产量稳定在450万吨,下组煤产量达到200万吨,两矿经营规模达到1150万吨,全员效率达到25吨/工;第三步,2012年,王庄二矿全面投产,产量达到1500万吨,加上现有矿井产量,经营规模达到2150万吨以上,全员效率达到60吨/工,全面建成国内一流的“一矿两井”高度集约化矿井。
科技创新战略——按照科技“五结合”的原则,逐步建立并形成一个与科研院校紧密合作的、集科研资金、项目管理、小改小革、人才开发为一体的科技管理新机制,努力实现煤炭生产高度集约化、采掘装备重型化、办公高度自动化、信息控制数字化、产品开发系列化、企业信息网络化的“六化”目标。
实力强矿战略——通过资本运营、低成本扩张,使企业的经营领域逐步由现在单纯的煤炭生产向煤炭下游产业、橡胶化工产业、旅游产业、铸造产业、信息产业等各个领域拓展,真正实现经营运作资本化、市场销售网络化、产业结构龙型化的新格局,以不断增强企业的综合发展实力。
人力资源开发战略——按照“控制总量、突出重点、优化结构、科学使用”的开发方针,紧紧抓住引进培养、开发培训、使用考核、总体评价、分配奖惩五个环节,建立人力资源结构与经济结构相协调的动力机制,以及与之相配套的人才激励约束机制和人力资源合理调配机制,加快煤炭主业和多种经营科技人才、经营管理人才、专业人才、营销人才的开发,为企业总体目标和长远发展提供人才和人力资源保障。
品牌创优战略——按照“打造品牌、优势发展”的基本原则,加快现有品牌的开发,确保14级混煤、11级洗精块获得“国家名牌产品”、“国家免检产品”;加快喷吹煤、焦煤、型煤、配焦煤和王庄二矿投产后煤炭新品种的开发,不断增强企业的市场竞争发展实力。
多经集团战略——按照多经发展“产业结构一条龙、产品结构一条链”、“立足煤、延伸煤、超越煤”的发展思路,重点抓好多种经营现有产业结构的调整,积极实施低成本扩张战略,加大对地方煤炭资源的整合力度,初步形成了煤焦化产业群、煤电化产业群、煤化工产业群、橡胶化工产业群、铸造机加工产业群、房产文化旅游产业群等六个产业群,全面实现产业升级、规模扩张和跨越发展的目标,从而形成与主导产业各占半壁河山的目标。
主辅分离战略——按照原国家有关部委下发的“辅业改制、主辅分离”的文件精神和集团公司分四个类别对辅业改制的要求,制定出台并实施改制总体方案,对辅业及后勤系统按照社会化服务、企业化管理的模式进行运作,形成内部物业公司和实业公司并存发展、自主经营、自负盈亏的实体化经营模式,对内实现市场化运作、对外实现社会化经营。
强势文化战略——逐步建立并形成集企业精神文明建设、职业道德建设、文化建设、形象建设、环境建设、社区建设、队伍建设、党风廉政建设为一体的强势文化战略发展格局,建成“国家企业文化建设先进单位”、“国家文明单位”和“国家社区建设先进单位”。