前段时间有个微博大号转了篇关于男人内裤定位的帖子,受到狂热追捧。其逻辑大致是男人内裤已经在人群细分、产品特点细分等方面被对手切割殆尽,若要想突破,必须从男人内裤的心理利益点来切入,也就是说男人内裤,目的就是为了诱惑女人,于是便包装出了“型男内裤”的概念,在一系列视觉表现和推广执行上极尽凸显男色的诱惑。
应该说,传统对品牌定位的推断方法,大抵如此。由前推到后,按部就班地从思考目标人群是谁,与其他竞品的概念诉求区隔点在哪里,在视觉、渠道和媒体推广上该如何表现和执行,然后落实到具体的产品线及定价,部署到渠道招商推进、分销和动销的执行,整个过程到最后才考虑到产品的动销。当发现产品在终端难以动销时,就开始大举投入陈列、物料、导购和促销费用,但最后才发现事倍功半,定位错了,产品就成为一把“钝斧”,无论使多大的劲,也是徒劳。
找寻真正能卖货的定位
对于“型男内裤”的定位推断,有很多值得商榷的地方。比如说凭什么认为内裤市场已将人群、产品特点等切割殆尽?这是自己的想法,还是代表消费者的选择?真有很多消费者是为着“诱惑女人”这个理由来购买吗?
定位是个老生常谈的话题,但不是每一个人都真正明白。今天业界的流行话题是“互联网思维”,互联网思维要求每个产品,必须要像苹果手机一样让消费者“尖叫”。产品都已经极致到“尖叫”,显然放到终端就能自然动销,不需促销,也不需搞那种传统的“上堆头+全陈列+导购拦截”了。
最好的产品定位,就是科特勒所说的“让营销成为多余”,放到货架上就能自然卖货,并自然引发消费者的口碑传播,既然所有的定位和推广的终极目标就是为了卖货,那为何不试图从终端动销来倒推品牌定位呢?我们可以尝试换一套逻辑来进行推演,先找点(明星产品),再延展成线(核心产品线),继而扩展成面(与核心产品关联的品类),点线面的思维方式,是成就品牌生意的根本。
所有的终端动销,都是从某一个产品的动销开始的,通过一个明星产品引流来带动其他产品的销售,也就是说,要定位一个品牌,首先必须找到明星产品,确定明星产品的价格区间定位及卖点;其次再以明星产品为基础,上下延展价格区间,形成品牌的产品线,覆盖高中低价格区间;再次就是以核心产品线为基础,找到与此产品相关的其他产品,扩展成面。
如此倒推,即可完成品牌定位真正要解决的两个核心问题:一是品牌做什么产品,不做什么产品;二是与其他品牌相比,有什么差别,凭什么消费者会买自己的产品。枯燥的理论说教难免有些乏味,我们不妨用这种卖货式反推定位的思维方式,就母婴行业的一些品牌定位误区做些对比。
宽泛的定位易被各个击破
相当多的母婴品牌还处在混沌无知的阶段,完全没有定位意识,什么产品都做,所有产品与其他品牌相比,说不出有什么差别,即使是贝亲、新安怡、康贝等国际知名品牌,也是如此。它们的成功得益于当初竞争环境的宽松,基本上没有对手,所以仅仅依靠销售上的招商和分销动作,消费者在终端没有其他选择和对比之下,成就了它们早期的成功。
但随着竞争加剧,它们四处出击的产品线,均遭到各路竞品的阻击。贝亲曾一度将自己的产品线从奶瓶拓展到母婴电器、服装鞋帽、餐具、水杯、妈咪用品等,但结果如何呢?今天,除了玻璃奶瓶暂且还具有一定的优势之外,其他品类早已被对手打回原地。贝亲的品牌管理者们接下来要做的事情,并不是去四处奔走拉动终端动销,也不是整合已窜货成灾的国内市场,而是要重新梳理自己的产品线,找到贝亲真正具备性价比优势的核心单品和产品线,砍掉其他与定位无关的产品,重新确立贝亲与其他品牌不同,且能让消费者马上购买的品牌核心价值,而非不痛不痒的“我们更懂你”。
这种自大的品牌所犯的毛病,就是自认“无所不能症”,没有清晰的“做什么,不做什么”的品牌概念,等待它们的结局,最后就是被对手各个击破。但另一面,还有一些品牌又走到了定位的另一端,无端地将自己的品牌定位于只做一个产品,甚至只做一个价位区间上的产品,以致品牌的生意很容易就碰触到行业份额的天花板,要想继续提高生意,又不得不启用新的品牌。
比如做婴幼儿理发器的易简,它早期的成功,得益于其专注小品类,在几乎没有任何竞争对手的小品类里独享80%的市场份额,一路野蛮生长,迅速在小品类里做到了近亿元的销售额,创造了亿元单品的奇迹。但“成也萧何,败也萧何”,一个人最大的长处,也可能会成为其最大的短处,由于其坚持将品牌定位在一个狭窄的小品类里,很快便陷入了增长瓶颈。
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2014年06期,转载请注明出处。
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