“双高”建设明确将专业群作为“双高”建设专业建设的核心内容，将“打造高水平专业群”作为改革发展的任务之一。
一、高职院校的专业群与专业群建设管理中凸现的问题
（一）专业群建设目标引领不强，目标任务分解不清晰
很多学校在组建专业群时将专业进行简单组合后申报各种专业群建设项目，几乎都是先申报后建设再验收，对专业群建设的目标存在按套路搬抄、摸脑袋主观确定的问题。甚至有的学校专业群建设目标仅是纸上谈兵，目标不切实际，难以实现。有些学校存在未对专业群建设目标进行分解，没有从上到下将目标进行贯彻理解的问题。
（二）专业群建设缺乏统筹领导，停留于传统粗放管理模式
许多院校虽然打破原系部设置，按照专业群重组了二级学院，但其实换汤不换药，二级学院观念未转变，依然按照过去系部管理套路管理专业群的各专业。专业群建设工作缺乏统筹规划和组织领导，各专业依然条块分割，未能实现资源整合和优化配置。
（三）专业群建设无固定模式可借鉴，缺乏咨询指导
有的学校按照材料需要成立了专业群建设专家指导委员会，然而这并非专业群日常管理的组织机构，通常只有在需论证有关方案的时候召开一次会议，无法起到日常咨询指导的作用。
（四）专业群建设缺乏过程监控与成效评估机制
专业群建设的监控评估需要有一套全面的监控评估体系，兼顾过程监控与结果评估，对专业群建设成果进行量化，建立健全一套科学合理的评价指标体系是关键。然而，目前很多高职院校依然沿用专业建设的老一套规模与数量指标体系，无法反映出专业群建设取得的成效，也无法反映专业群建设相对专业建设的优势和显著性成果。
二、高职院校专业群建设管理机制
（一）目标引导机制
专业群建设目标引导机制是指专业群的建设目标引导专业群建设方案实施以达到预期目标的一系列工作活动和制度组成的有机体系，具体包括目标任务分解、目标任务管理和目标评估三个步骤。
目标任务分解首先在时间上进行纵向划分，将目标细分到不同阶段，形成阶段性目标；其次按专业或部门进行横向划分，将目标细分到部门或专业，部门或专业进一步将目标落实到人；再次进行横向与纵向结合的交叉划分，按时间与部门或专业两个标准交叉划分，使目标得到最佳细化，每一专业或部门便能清楚把握每个时间段的具体目标。
目标任务管理首先需做好任务分配，将任务分配给不同的部门或成员，责任到人，实行责任制。其次接受任务的部门或成员要明确各自不同阶段的具体目标。部门和责任人根据具体目标分阶段完成专业群建设的任务，确保每项具体目标的实现，从而得以保证总目标的达成。
专业群建设目标评估包括阶段性评估与结果评估。
（二）组织领导机制
专业群组织领导机制是指专业群建设中行使建设规划、统筹安排、监督评估等一系列工作活动和制度组成的有机体系，包括组织结构的设立、岗位职责的明确、权限和责任的划分等。
首先是成立专业群组织领导机构，通过设立专业群建设委员会组织领导专业群建设工作，由二级学院院长、副院长、专业群带头人、企业代表、专业带头人（负责人）、课程负责人等组成。
其次是分配小组任务、明确岗位职责和进行权责划分。
再次是制定相应的专业群管理制度。如专业群项目管理制度、委员会会议制度、教学管理制度、教学质量评价制度、双师队伍建设制度、教学资源平台建设制度、实习就业管理制度等。
（三）咨询指导机制
咨询指导，顾名思义就是给需要方提供建议与指导。专业群建设咨询指导机制可以将专业群建设专家指导委员会作为常设的专业群建设的咨询指导机构，就专业群建设中的事项、问题、难点及时提供意见与建议的一系列工作活动和制度组成的有机体系。专业群建设专家指导委员会主要由政府、行业、企业、其它院校专家，专业群带头人，二级学院负责人等组成，具体负责专业群结构确定、建设和人才培养的指导、咨询、服务等工作。专业群建设指导委员会成立之后，首先需要建立和完善专业群建设指导委员会的会议制度。其次，建立专业群建设指导委员会的咨询指导平台。再次，专业建设指导委员会应实行动态调整机制。
（四）监控评估机制
专业群建设的监控评估机制是指运用一定的技术、方法对专业群建设进程、阶段性目标的实现、最终成果等进行监督控制、评价等一系列工作活动和制度组成的有机体系。
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