德鲁克在《为成果而管理》（Managing for results）一书中专门提到企业「独特知识」的重要性。
他认为表面看起来企业在使用他们的「有形的产品或服务」来交换顾客的购买力。但实际上，顾客是在用他们的购买力交换企业有形产品或服务背后的「独特知识」。
这种「独特知识」可能来自于对顾客需求更深的理解从而可以开发出顾客更愿意购买的产品，来自于对如何让产品分销到更多销售渠道的知识，也可能来自于如何控制成本，或企业的某一种独特的专利或技术。
我们都知道，企业的超额利润往往是建立和维持某一种差异化的结果，而这种差异化的源泉，就是企业中的一批人掌握了独有的专门知识。
德鲁克有一句名言广为人知：Customer is the business。企业的目的是为了创造顾客。但另一句同样重要的话，却没有被充分的理解：Knowledge is the business。
也就是：创造顾客是企业在外部要创造的成果。而在内部，企业要聚焦于沉淀和升级自己独特的知识。
最近深感从「企业有哪些独特的知识」的视角看公司是很关键的。而企业独特的知识如果不主动升级、不断更新，就会过时。企业也会逐渐沦为平庸。
最近读 Yum 百胜集团中国 CEO 苏敬轼的书《正路：我在百胜餐饮26年的感悟》，我认为苏敬轼的总结尤其简单易懂：
其实做决策是否快和好，关键在于有没有「Know-how」。这个词不易翻译成中文，有点「门道」或者「诀窍」的意思。就是还没做就知道会有效的知识。
……
我们在管理上很希望能拿到别人好的经验来解决自己面对的类似问题。这种对标的努力是非常值得鼓励的。但是这样的知识，还不能称得上 Know how，因为少了一个完全内化，成为自己能力一部分的过程，还不能保障我们决策的品质。
成功的关键是高效的决策。而是否有 Know how，又是决策是否高效的关键。所以我们有多少 Know how，就成了我们有多少成功率的关键。
我们每天工作的目的可以简单地总结为：积累 Know how，然后运用 Know how做出决策。
苏敬轼提到的「Know how」很明显就是德鲁克讲的「企业独特的知识」。
一些其他企业家有意思的同义表述，或许能够帮助大家更深刻地理解「企业独特知识」的重要性。
农夫山泉的创始人钟睒睒评价恒大集团做水为什么会失败时，提到因为恒大没有这方面的「知识」。
字节跳动的创始人张一鸣的话：“对一个事儿的理解就是你做这个事儿的核心竞争力”。
他们本质上在讲一件事情，也就是企业独特的知识。
熟悉这个专栏早期文章的读者可能知道，我对于商业理解的早期启蒙来源于巴菲特和芒格。
而从这个视角看巴菲特和芒格，他们的伟大之处恰恰在于他们在把对投资的「Know how」（价值投资）无私的分享给别人，虽然这会让他们的独特知识泛化，可能降低他们的投资业绩，但他们依然这样做了。
在《定位》这本书里，有提到过一个小故事。
一个旅行者向一位农夫打听怎么去附近的一个镇子。
农夫回答说：“顺着这条路走一公里，见到岔路时往左拐。不行，这样到不了。”
“你先掉头开半公里，见到'不许前行’的标志后往右拐，”农夫又说。
“不，那样也到不了。”
农夫想了好长时间后，看着满面疑惑的旅行者说：
“要知道，年轻人，从这儿是到不了那儿的！”
这个故事隐喻的就是类似恒大投入几十亿做矿泉水这样的决策。在这类决策里，由于企业现在的独特知识是无法扩展到「打造一个头部矿泉水品牌」这样的新领域的，所以成功的概率大大降低了。
所以这类决策是我定义为完全「从0到1」的决策，这种决策有时候比从零成功创立一家新公司更难，因为企业往往只看到了自己拥有的资源，急于求成，组织上原来公司的成功经验很容易成为掣肘而非助力。
从企业已经沉淀的独特知识（或能力）出发审视企业战略，是一种非常常见的发现新机会的方式。就如，历史上康师傅和统一这两个方便面领域的巨头公司，都成功延伸到了饮料领域。
先在某一个品牌上建立领先优势 —— 积累 Know how —— 由此及彼到更多品牌或领域成为了一种战略上经常使用的范式。
宝洁、联合利华、欧莱雅、高露洁、可口可乐和百事可乐等一些系列快消巨头，无不采用这种范式成为全球多个领域的领导者。
德鲁克在《为成果而管理》里提到：
我们独特的知识是什么？
没有哪个问题比这一问题更能敦促管理层带着探寻的目标去客观、有效地分析自己的企业。
没有哪家企业能够在众多知识领域都头角峥嵘。大多数企业就像芸芸众生，能在某一个领域里胜出已经十分不易了。
为了获得持续的领先优势，我们必须把力量集中在少数几件特别擅长的领域，提炼、沉淀我们独特的知识，并且不断升级我们的知识。
所以从这个维度上说，企业的目的是为了创造顾客。企业竞争力的来源是独特的知识。
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Knowledge is the business.
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