完整的战略应包含五个要素：
1、领域：在哪里开展业务？
2、方式：通过什么方式达到目标领域？
3、差异化：怎样在目标领域内赢得竞争？
4、发展顺序：战略举措的速度和顺序应该如何？
5、经济逻辑：靠什么取得回报？
领域
做什么业务？
提供什么价值？
面向什么样的客户？
进入什么区域市场？
瞄准哪些行业市场？
自己做产业链的哪些环节？
战略家最基本的决策是：应该在什么领域开展业务？
企业要有清晰的领域界定，最重要的是将业务所涉及的产品类别、细分市场、地理区域、核心技术以及价值链的增值环节（比如产品设计、制造、销售、服务、分销）等内容尽可能具体地描绘出来。
一个生物科技公司在深思熟虑后，梳理并细化了其领域：公司以T细胞受体技术来发展用于诊断和治疗某一种特定类型癌症的产品；控制所有研发和产业化环节，但将制造和主要的临床测试过程外包；将美国和主要的欧洲市场作为目标地域市场。
这个公司选择的领域是高度具体的，产品和市场甚至都细化到了具体的名称。还有一些处于产品线、细分市场、地理区域都较广的行业中的企业，战略应该聚焦于所选领域的等级、关键词等，例如“针对女士的高端时尚用品”，“人均GDP超过5000 美元的国家”。
在选择领域时，除了明确在何领域从事业务之外，还要明确每一个子领域业务发展的轻重缓急。比如，一些细分市场至关重要，而其它的可以排在其次。一项战略应该合理地聚焦于一个产品种类，而其它产品（比如出于市场防御目的而提供的产品）的重要性就明显次之了。
方式
建立什么竞争优势？
培育什么资源能力？
除了确定业务领域外，战略家同样需明确如何到达该领域。只有经过精心选择的方式才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分市场、地理区域或是价值链的增值环节取得一席之地。
如果决定拓宽产品线，那么是依靠内部研发，还是合资或并购？如果计划在国际市场扩张，那么是采取新设投资、当地收购、提供特许权、还是合资？
前文中的生物科技公司就是依靠合资进入欧洲市场，并通过一系列的战术并购增加某些治疗产品，补充其现有的诊断产品线。
帮助企业进入目标领域的方式非常重要，应该是预先深思熟虑的结果，而不是靠事后总结而来，或仅仅被当作操作层面的细节对待。一项进入新产品种类的决策往往充满不确定性，但这种不确定性将取决于进入方式。比如，是采取对有相关领域经验老到的公司进行技术授权，还是并购行业新手。对于扩张方式缺乏明确思路和清晰的描述，会导致原计划被严重延误、增加不必要的成本或者完全失败。
换一种方式或许会带来意想不到的学习机会。研究发现，公司会在从事并购或是管理合资企业的过程中形成较强的整合能力。如果公司在方式决策上缺乏系统思考，而是靠“拍脑袋”和“想到什么做什么”的方式来决定方式的选择，那么这些公司将处于竞争劣势。
竞争策略
差异化（形象、定制化、价格、产品风格、售后服务..）
性价比
聚焦
战略应该是具体的，除了领域和方式，还要明确公司如何在目标领域中赢得竞争？在充满竞争的环境中，成功源于差异化。
吉列使用其专有产品和处理工艺来拓展高端剃须刀业务，并通过独具特色且不断强化的品牌形象宣传来突出差异化；
投资银行高盛通过维护与客户高层的亲密关系及整合多种服务手段和内容，向客户提供了竞争对手无法企及的服务；
西南航空公司通过提供尽可能低的价格和卓越的准点承诺来吸引和保留客户。
形成出众的市场竞争优势，并不一定要求公司在每个差异化要素上都做到极致。有时是一系列差异化要素的有机组合帮助公司形成巨大的竞争优势，这就是汽车行业中的“本田哲学”。很多车比本田要好，还有一些车比本田便宜，但仍有许多购车者认为本田的性价比最高，这就是本田不断努力建立并强化的战略定位。
除了那些刻意的差异化要素——形象、定制化、价格、产品风格、售后服务等等外，对战略家来说，最关键的是确定前瞻性的、经深思熟虑的差异化要素组合。否则将出现两个负面后果：
第一，如果高层不刻意追求，就不会形成独特的差异化。差异化要素不会自发形成，而没有差异化的公司将失败。
第二，在差异化方面缺乏精心选择，高层或许会试图同时在多种差异化要素上领先对手——更低的价格、更好的服务、更优异的式样等等。而这样的尝试注定失败，因为实施它们存在内在矛盾性，并且需要巨大的资源支撑。在选择差异化要素时，战略家应该明确侧重于那些少数的、能相互强化的、与公司的资源和能力相匹配的重点要素。并要确保这些重点要素有助于提高公司在目标领域中的价值。
发展顺序
优先级
节奏
领域、方式、差异化的选择说明了高层计划做什么，但仍需要第四项要素的配合——发展顺序，即为了确保成功所要采取的战略举措的速度和顺序。虽然商业战略没有普遍适用的排序规则，但战略家必需对此做出判断。比如，一个印刷设备公司决定扩展产品线并在国际市场上拓展业务，高层决定在第一阶段先增加新产品，因为该公司拓展国际市场的核心经销商无法在现有狭窄的产品线上高效地进行国际市场运作。如果管理层不是先完善产品线，而是急于拓展国际市场，将不可避免地浪费很多时间和金钱。
一家地区性财险公司的管理层决定实施一项新战略——通过一系列并购使公司在全国范围内开展业务。他们计划通过强势的广告宣传和优异的客户服务树立品牌。但管理层对此面临一个“先有鸡还是先有蛋”的问题：
没有卓越的品牌形象，就不能以更有利的条件实施并购，进行全国拓展；
而没有全国拓展，业务局限在某一区域，广告宣传力度又无法达到品牌建设的需要。
最终，管理层制定了三阶段的发展顺序方案：
①在临近地区实施有选择的并购，成为一家跨地区规模的公司---→
②适度加强对广告和品牌建设的投资---→
③以更有利的条件（由于品牌知名度提高，业务增长加快，或股价上涨等原因），在更广的地理范围内实施并购，同时进一步加强品牌建设。
很多因素决定了发展顺序：
首先是资源，在一个新战略的开局阶段，对每个战略举措都按需提供财务和人力支持往往是不可能的。
其次是紧迫性，战略的一些要素面对机会时，要被优先考虑并大胆实施。再次是要素成果的价值，战略中某些要素的实现会对吸引资源和股东支持产生十分重要的作用，比如某个具体的领域、方式或差异化的突破，而这些也许是战略的其它部分所需要的。
最后是先易后难，先处理战略中更可行和更有把握的部分。在许多战略中，往往很少深入讨论发展顺序的问题，因此常常得不到战略家应有的重视。
经济逻辑
商业战略的核心是：必须有一个关于“利润从何而来”的清晰思路。这里的利润不是偶然的盈利，而是指公司资本成本以上的经济利润。仅仅是“只要收入大于成本”，或者只是列出一张清单，描述出为什么顾客乐意对你的产品支付高价，以及为什么你的成本会低于竞争者的原因都是不够的。正是这种做法使得战略缺乏协同，变得平庸。
成功的战略都有一项核心的经济逻辑，它是创造利润的支点。有些经济逻辑的关键是通过向顾客提供竞争者难以模仿的产品和服务来获取溢价。
《纽约时报》之所以能向其读者收取很高的费用，是因为它优异的报道质量；之所以能收取较高的广告价格，是因为拥有高忠诚度并富有的读者群。
ARAMARK是一家盈利能力极强的国际性食品服务公司，通过向客户提供定制化的服务来收取溢价，只对那些希望获得高端食品服务并有支付能力的客户提供定制化服务。ARAMARK通过其巨大的运营规模（同时进入多个细分市场，包括商业、教育、健康等行业的食品服务），在食品采购领域形成竞争对手无法复制的规模采购优势。
凯吉恩粉末冶金公司则通过并购增长成为世界最大的粉末冶金公司，使得它在多个国家获得原材料和开采权，并在冶金处理产能方面领先。
在这些例子中，经济逻辑都不是偶然或短期的，而是基于公司基础的、相对持久的能力。ARAMARK和《纽约时报》之所以能收取较高的价格，是因为他们所提供的东西高于其目标客户的预期，客户对这种超值高度认可，同时竞争者又无法模仿。ARAMARK和凯吉恩比竞争对手成本更低，是因为他们拥有规模、经验、窍门分享等系统性优势。这些经济逻辑解释了为何这些公司能年复一年地实现高盈利。
战略整合
我们必须清楚为什么战略应包含领域、方式、差异化、发展顺序和经济逻辑这五个要素。
首先，这五个要素都非常重要，以致于必须事先规划。然而，绝大多数战略计划都只强调了其中的一两个要素，这将导致重要的战略遗漏。
其次，这五个要素所要求的不只是决策，还包括准备和投资。再次，五个要素必须相互协同、相互支持。当企业管理者和学者们思考协同时，往往秉持“内部的组织安排需与战略协同”的观点，即结构追随战略，但很少有人重视战略要素本身的协同性。
最后，只有在详述五个战略要素之后，战略家们才能置身于最好的位置，设计所有其它的支持性活动——职能部门的策略、组织安排、运营项目、流程——这些活动用以强化战略。
战略的钻石五要素可以被看成是设计一个有机的、综合的活动系统的中心节点。但战略并不是五个要素之间的简单决策，它是完整的、相互强化的一系列决策。以下案例很好地解释了协同的重要性。
提醒战略规划者们，要像组织管弦乐一样保证组织战略的整体协同性。但这并不意味着，只要制定以上五要素的一系列决策就足够了，还需要一些战略分析工具来帮助提高战略的有效性，比如行业分析、技术周期、价值链、核心竞争力等。
有人认为战略是过时的概念。他们认为，在一个快节奏的时代，环境呈不连续的、跳跃式的变化，规划未来时考虑躲避不利就够了，更加灵活，步调更快，迅速抓住合适的机会岂不更好？人们之所以产生这些怀疑，是因为他们没有了解到战略的真实属性：
战略不是静止的。它能基于形势发展和调整。不应忽视那些未被预期到的机会。
战略并不要求业务以预设的固定模式发展。针对于今天多变的环境，一些最好的战略保持了多个选择，并具有很好的灵活性——通过联盟、外包、租用资产、对有前景的技术进行风险投资，以及许多其它的手段。
战略并不只是应对那些不可知的、遥远的未来。近些年来，商业战略的着眼期变得越来越短。过去，战略着眼于5－10年，但今天，战略经常着眼于2－3年。战略更多的是评估现况和未来的可能性，制定今天的最优决策。
战略不仅是计划。它是深思熟虑的、可靠的、完整而综合的决策。著名的战略学者哈默尔和普拉哈拉德说：“（公司的）领导力是无法计划出来的，但没有一项宏伟的、深思熟虑的商业抱负，它也不会发生。”而我们正以战略钻石模型作为精心规划和明晰商业抱负的方式。
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