《如何实现快速晋级》（四）
在中国，对于很多中小企业来说，很少有董事长和总经理分开设的，大多的时候都是一个人担任。其中的原因，一方面是因为很多的企业并没有真正意义上的董事会，也就没有真正的董事长了，另一方面是因为中小企业胜在效率，董事长和总经理一个人担任，决策更容易被执行。董事长的主要职责是决策，总经理的职责是执行，两个职务的功能有所偏重，分工和工作内容也有很大不同，晋升为总经理后，还要向上晋级，成为董事长，或者总经理要兼任好董事长的职能，还需要在如下方面多做努力。
我们不去引用标准化的概念，首先看看董事长应该做什么，企业界的思想家冯仑讲过，董事长质干三件事情，看别人看不清的未来，算别人算不清的账，做别人做不成的事情。开未来的能力，就是寻找机会，规避风险，看清趋势的能力；算不清的账，就是拍板做决策，保持企业内部大的方针政策大部分正确，要有决策能力，也敢于决策，能够快速决策。做别人做不成的事情，就是只做最重要的事情，而且这些事情由于职务带来的权力，或者个人能力方面的差异，只能董事长来做，而其他人承担不了。在此基础上，我们再回头看看，从总经理晋升到董事长，应该在哪些方面多做努力。
一、看未来的能力
看未来的能力，实际上是战略选择能力，战略就是站在未来的角度，看当下应该做什么。对于总经理来说，是用标准、流程和规程把事情做对，主要的对象还是事情，或者说进行的是对结果负责，管理过程的工作。但是对于董事长来说，要着眼于公司的未来，要厘清概念，掌握规律，驾驭趋势，进而使得公司总在做对的事情。
要有看未来的能力，要把精力投入在研究社会、人性和自己（自己的企业和个人）方面。企业是社会最小的经济单元，企业存在于社会环境中，社会环境包括自然的客观环境，由人构成的社会环境，还有企业所处的小的行业环境，环境还分企业内部环境和外部环境。要有看趋势的能力，必须要投入大量的精力去研判环境和自己，对于总经理来说，必须从事情上分出一定的精力去研究人。
环境分时空两个部分，从世间上，要研究看清未来的趋势，就要研究当下自己拥有什么，研究自己的过往是如何走到今天的；空间上研究自己掌握的资源，外部的机会。历史只重复规律，但不重复事件。因此多研究历史，多弄清楚事情的本质，摸透了规律，就能够做到按照规律办事，顺势而为。
世间很多低效的人，总是从自己的失败中总结经验教训，甚至很多人从来不总结经验教训，做着原地踏步的事情。现今，各行各业的成功者基本上都是长着腿的书，不读书的人很难有未来，也很难看得清未来。作为企业的董事长，必须进行大量地阅读，才能够看清楚纷杂事件背后的规律。多读历史书籍，让你可以少走很多弯路；读宗教的书，让你更了解人性；读哲学的书，让你更智慧；读文学的书，可以提高情商，让你更快乐。
二、决策的能力
决策，实际上是在占有大量的信息的基础上，进行综合分析后做出选择的能力。占有大量的信息非常的重要，信息有时间和空间两方面的信息，也有内部外部的信息，还有站在不同立场方面的信息。作为董事长，统管全面，这个职责只能董事长来承担，也只有董事长具备这个能力，因为作为分管某一方面的公司高层，因为角色问题，难免会陷入本位主义，提出的建议难免偏颇，作为董事长只有在听取各方面的建议的基础上，然后自己拿主意。
一个良性的公司，董事长只聘任单方面能力比自己强的人，因此听取专业人士的意见非常的重要。为什么很多的公司推行一言堂的决策，实际上董事长招聘的人，各个方面的能力都不如董事长自己，或者说能力比自己强的人提意见，董事长也不听，最终能力强的人都跑了，留下了听话照做的人。很多企业老板强调下属忠诚，实际上忠诚的人能力不强，能力强的人一般都不会多么忠诚。
真正好的决策机制是，听取大多数人的意见，跟少数人商量，然后自己一个人拍板。没有前两个步骤，你的决策很难深入人心，也很难被执行下去，就算你的拍板无比的正确，最终没有人支持，也是无用的，对于一个决策者来说，要追求效率，但更要能够听进意见，听到不同的声音。现实中很多发展受阻的企业，所谓的总经理和副总只能算作一个助理或者秘书，或者是中层强加了一个高层的职务称号而已。
决策分三个方面，会决策，能决策，敢决策。会决策是要懂得决策的机制，利用科学化的方法决策；能决策，是有决策的能力，有海量知识构建起的常识；敢决策是要有勇气，能够克服内心的恐惧。敢决策，并不是胆子大，更重要的是因为看清了规律和趋势，更加的从容淡定而已。
三、只做最重要的事情
现实中，很多的企业老板很忙，状态基本上可以用三个字来形容，忙、盲、茫。为什么如此，实际上你做的很多的事情都不是你应该干的，而是在抢下属的工作。我曾经说过，董事长应该干两件事情，一个是把已经流程化的工作交给下属，一方面是把还没有流程化的工作流程化。但现实中很多的老板喜欢显示自己重要，很多都是都由自己说了算，这样才能显示自己更有权力，自己能够刷出存在感，还有就是做了事情有成就感。
对于企业来说，如果老板是最忙的那一个，企业的发展一定不会良性。老板的忙在于劳心，而不是在于劳力，甚至也不是劳脑。老板只干最重要的事情，就是无法授权下去的事情，但是这个界定好难，实际上还是认知的问题。如何界定，有一条原则，就是公司内部的事情，如果能从外部找人来干，就找人来干，如果找不到，能不能出钱请人分包出去干，如果还不行，就花钱请顾问来指导，还有就是耐得住性子，在内部培养人来干，剩下的事情就是老板自己干的事情了。现实中很多的老板亲自跑业务，跑业务不是拉单子，是做市场，做市场不仅仅是拉来单子，老板要永远分管市场，但是并不是说老板就是业务员。
通过以上界定，老板应该做什么，我梳理了以下几条。首先，老板应该永远在找人才，分辨什么人是人才，什么人才是自己需要的人才，很多成功的老板50%的时间是在寻觅并吸引人才，但很多老板是有事情就想着自己如何做好，自己亲自上。其次，如何满足人才的需求，自己有没有能力满足人才的需求，高级人才如果薪资得当，他还有事业心，价值认同等需求需要满足，但很多的老板认为人工作就是为了钱，而看不到其他的需求。接下来，打造企业文化。有技术专长的公司可以走一段路，但是有文化底蕴的公司可以走更长的路，企业要打造正向的企业文化，老板必须有文化，现实中很多老板不学习，不读书，再强调企业文化也是没文化。提升相关的能力，一个领袖，应该是一个理论家，行动家，加上鼓动家（昨天文中已经阐述过），那么老板必须提升自己的学习力，提升演讲力，提升素质和作风，但是现实中很多的老板，总忘不掉自己最初专注的领域，技术出身的喜欢研究专业，做销售出身的喜欢研究关系，做行政出身的喜欢玩弄权术，但总是不干自己应该干的事情。放弃自己已经熟练运用的能力，开发自己应该具有的能力，需要魄力、勇气和智慧。再就是，对接更多的资源，一个领导者，并不是因为能力强而稳坐领导的岗位，而是因为你能够调动更多的资源，能够对接更多的资源，因此和人打交道，和高人打交道的能力是必须要有的，和高人打交道，要有更高的认知，和更多的人打交道，慢慢的就会变成社会活动家，不活动，那能认识更多的人，吸引更多的资源。总之，最重要的事情，就是授权不出去的事情。
作为董事长，实际上就是企业的领袖，领袖要解决一个问题，就是别人追随的问题。很多高级人才之所以离开一个公司，并不是因为钱给少了，不爽了，而是老大的格局和境界太低了，别人不愿意追随了。一个人才永远只会追随比自己强的人，这个强，不是能力，而是格局、境界、理想和素质，而后者都是虚的，看不见的东西，务虚在一般人看来就是吹牛，画大饼。你要做的，就是因为相信，所以看见，吹你的牛，让相信你的人跟随你，进而把吹过的牛一一实现，让因为看见，所以相信的人团结在你的周围。
从总经理晋级为董事长，有时候看起来是一步之遥，有时候看起来比登天还难，顿悟了，找到方法了，也就不算难了。
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