有一天，我给学员做分享，当我讲到迈克尔·波特的五力模型时，有一位学员提出了疑问：“我们为什么要把下游当成竞争对手？我们应该团结下游、团结客户啊。”
我说：“如果你团结客户的话，你们就获得了一种能力去面对你们的上游了。你就更有溢价能力了。”
他又说：“我为什么要对上游有溢价能力呢？上游我也要团结啊。”
我说：“你想团结上游是好事，但是，你这个想法听上去有点一厢情愿了。”
为什么？
因为一片草原上只有一种动物有权力说“团结”，那就是狮子。只有那个最有权力的人，才可以站出来说“我想团结大家”。
你想想，如果你是一只兔子，你对狮子说“我想团结你”，你猜狮子会怎么回答？狮子是不会答应的。
你那只能叫“抱大腿”。“抱大腿”是把选择权交到别人手上，虽然你也会提供自己的价值，但是随时都有可能被别人踢掉。
团结是什么？本来，大家可能觉得狮子高高在上，权力很大，但狮子开口说：“我现在决定跟大家加强合作。”大家一听狮子说要团结，纷纷欢呼雀跃，直呼：“太好了！太好了！”
团结是一个具有溢价能力的人与不具有溢价能力的人的合作，或者至少是两个有同等溢价能力的人的合作。所以，当一个人在一条产业链中不具备溢价能力或者说这个人不稀缺的时候，他是没有团结别人的资格的，只有被选择的资格。
团结是件主动的事，只有稀缺的人才能团结别人。在这个疯狂生长的年代，你只有把自己变得稀缺之后，才拥有重新定义商业模式的可能。
每家企业
都会被波特的五力模型影响
那如何才能变得稀缺呢？
我们需要先理解波特的五力模型。波特五力模型是迈克尔·波特在1979年提出的，每家企业都受直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品这五个“竞争作用力”的影响。
我们用一家火锅店的例子来理解这“五力”。
假设你在上海定西路开了一家重庆火锅店，谁是你的直接竞争对手？你可能会说是街对面的成都火锅、云南鱼火锅、海鲜火锅店。
但是，只有火锅店吗？不。整条街上开着的，无论是小龙虾店、湘菜馆，还是港式茶餐厅、韩国烤肉店、日本料理店，都是你的直接竞争对手。
因为你们争夺的是来到这条街上吃饭的人。你要知道，你处于一个“充分竞争”甚至“过分竞争”的市场。
顾客是一个非常重要的“竞争作用力”，这体现在他们的谈判力量上。
比如，附近写字楼里的大公司来找餐厅谈判，持员工卡可以打折，这就是一种谈判力量。
比如，出示某一家银行的银行卡也可以打折。如果你不在这家银行或某大公司的合作列表里，你赚的钱可能就会比隔壁饭店少很多。
如果你的菜品是从上海最大的供应商那里采购的，它同时服务着几百家火锅店，那你在它面前是没有什么谈判能力的，就像各种App开发公司在苹果公司面前都是弱势群体一样。
如果你的供应商很小，小到你的生意对它足够重要，那你在它面前就有很强的谈判能力，甚至可以说主动权完全掌握在你的手上。这是供应商的竞争作用力。
这条街隔壁的一条街也要开发成餐饮一条街了。这时，你就面临“潜在新进公司”的竞争作用力了。
你的替代性产品是什么？替代性产品就是顾客如果不来这条街吃饭了，他们还能吃什么？你最典型的替代性产品是外卖服务，还有便利店里的快餐盒饭、健身减脂餐等。
如果有一天，“过午不食”成为流行趋势，大家晚上不吃饭了，那么整个餐饮市场规模都会减小。这就像数码相机的出现干掉了几乎整个胶卷业，智能手机拍照功能的日益完善又吃掉了数码相机的市场份额一样。这些就是替代性产品。
五力模型或许是全球知名度最高的战略分析工具。可能有人会说，今天五力模型已经过时了，但是，它仍是我们分析问题的工具，作为思考问题的方式之一，它永远不会过时。
认真分析这些作用力的强弱，有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位，获得更好的进化。
只有稀缺，才有话语权
才能疯狂生长
从迈克尔·波特的角度出发，所有人都是你的竞争对手，下游的顾客是你的竞争对手，上游的供应商也是你的竞争对手。
要变得稀缺，就是相对于“五力”都要稀缺。
首先，你对下游要稀缺。也就是说，你对下游要有溢价能力。
你现在手上有几个客户？如果你一算账，发现下游只有两个客户，而且公司收入的80%甚至90%都来自其中一个客户。你就要明白，这样下去是没有未来的。
我们换个角度，站在大客户的角度来看，你就会明白为什么了。他会想：我如果只有你这一个供应商，万一有一天你不和我合作了呢？我要你降价，你不降呢？这样一想，他一定会有一种不安全感。在这种不安全感的驱使下，他会不断地发掘新的供应商，把风险分摊出去，让自己变得更安全。而在这种情况下，你的处境就很危险了。如果这个大客户不和你合作了，你的生意会受到直接的影响，收入也会大大降低。而且，你一点办法都没有。
所以，你对下游一定要有话语权。
你拥有话语权的最大前提是，你所有的生意不能来自一个客户。绝大部分生意来自一个客户也不行。如果你的生意被大客户“拿捏”，大客户可能就会不断地要求你降价，而你无力反抗。因此，你一定要让你的下游客户分散。当有一天，你选择和其中任何一家不合作都不会给你带来巨大损失时，你就拥有权力了，变得稀缺了。
同时，你对上游也要有溢价能力。
如果你有一个配件要找上游一家供应商买，这个配件现在货源紧缺，特别好卖，他不卖给你，你会发现，你的生意做不下去了。这说明，你对上游没有溢价能力。
溢价能力意味着拥有分配的权力。拥有分配权的人可以把稀缺资源卖给其他公司，或者随时对你涨价，而你一点招架之力都没有。
当你没有溢价能力的时候，原材料的价格是别人定的，销售价格也是别人定的，这时，你能挣多少钱完全不取决于你自己。这样的你是不可能团结别人的。
同样的道理，你还要对你的“左右”有溢价能力。“左右”就是你的直接竞争对手、显性的潜在新进公司和隐性的替代性产品。
你的溢价能力来自你的产品的稀缺性，而产品的稀缺性靠创新。
只有稀缺，才有话语权，才能疯狂生长。
以上，是HRD需要了解的战略层面的思维，共勉！
联系客服
