SSC、COE、HRBP组织设计方法，收藏！

来源丨战略级HRD 原创首发

作者丨段凤鸣

1）支持跨部门的流程、IT系统和交付的全景。 

2）整合类似活动/资源以确保规模经济，有些活动可以合并以提高效率。

3）考虑数字化和IT平台的作用，比如员工和管理者的自助功能。

4）为员工提供职业机会，考虑职业发展的多样性和更多机会。

5）明确规定各级职责和责任，尽量减少与客户的接口。

 

6）考虑未来的规模化，比如增加服务内容和对象，或者扩大服务的区域。

组织设计的方法，自上而下和自下而上两种方法，如图1所示：

（图1：组织设计的方法）

（1）自上而下的方法的基本操作是：先梳理HR服务的范围和业务流程，将类似的业务范围汇总归类，然后结合这些服务对人的资质和能力的要求，将岗位按照管理幅度划分为两类岗位一类是管理岗位，一类是执行岗位。

这样就把组织架构梳理出来了，然后再根据岗位的工作职责和内容以及能力要求编写相关岗位的职责说明书。这个方法背后的逻辑比较简单，就是把相似的工作分类汇总，完成组织架构的设计。

（2）第二种是自下而上，这个方法比较繁琐，但比较容易被人接受，简单但准确率比较高。

具体流程是根据不同的工作性质先做工作量分析，然后将相似工作的工作量整理后，再考虑人员的资质和能力以及外部市场的资质和能力，综合评估后再确定需要多少执行人员可以完成这些工作，然后再根据整理的人员数量结合管理幅度来设定需要多少管理人员，这样就画出了组织架构图，相应的岗位职责说明书也就出来了。

（3）从这两个方法中，我们可以得出的是组织架构，岗位架构，测算的人头包括管理岗位人头，最后还有岗位职责说明书，这对后期的人员招聘，人头谈判和预算的转移提供的基本的依据。

SSC的组织设计方法

为了更好的掌握组织设计的方法和流程，下面举例来看看某B公司的组织设计流程和步骤，经过9个月的工作项目组完成了近130人规模的SSC的组织架构、岗位架构、JD和第一期人头谈判的所有工作，非常有挑战性，如图2所示：

（图2：B公司的组织设计流程和步骤）

具体挑战有以下几个方面：

（1）很难跟各业务单位收集到合理的工作量，不是他们不提供而是未来的业务发展预测不好做，因此，我们在预测人头的时候，一方面要收集当前的工作量和评估员工能力，也要大概估一下未来1-3年的业务量并以此作为依据，比如根据业务发展来估计招聘人员的数量。

还有一些主观因素造成数据的准确性比较低，这个问题通常在第三级的人员设计的时候会比较明显。

（2）工作描述也是表现新组织的，不能照搬以前的内容，要考虑到未来的总体的HR组织定位，同时不能只考虑SSC的工作，要结合其它角色一起制定岗位职责。另外， 也要将新技术和新组织发展趋势纳入考虑范围。

这样做出的岗位描述才是既落地又有一定的延展性，为未来的组织调整和员工职业发展提供空间。

（3）人头的划分因为涉及到组织架构里的具体的人头的数量和大家的走向，这个划分是比较挑战的，人头和具体的岗位确认后，财务分家也是比较挑战的，这部分内容会和人头划分的一起介绍。

COE专家的组织架构设计方法

COE的组织架构设计因为涉及到的人数较少，也不会一次性完成COE的全部组织架构的设计以及人数的配置，所以COE的组织设计一般遵循以下的原则既可以完成初步的组织设计任务。

（1）COE的角色一般可以按照先后顺序考虑以下这些角色或者部门。

a. 培训和人才发展的专家，主要负责设计、搭建和执行一套人才培养和发展的体系和操作流程和工具。

b. 薪酬激励专家，主要负责设计、搭建和执行一套价值评估和人才激励的利益评价和分配机制、流程和方法。

c. 招聘和雇主品牌专家，主要负责设计和制定内外部招聘制度、流程和工具，同时参与设计有效的雇主品牌和招聘方案。

d. 组织发展专家，负责组织架构设计和优化，组织变革项目的设计和规划，组织诊断的工具和实践方法，还有文化打造。

e. 领导力/干部培养和管理专家，负责设立专门的领导力开发，设计和制定系统的管理机制和方法。

f. 战略和绩效专家，负责协助BP参与公司的战略制定、解码、绩效目标制定、过程管理和评价等活动。

g. 数字化专家，因为数字化和技术是未来20年的趋势，HR也需要提前布局相关人才和机制。

前面三个一般都需要有，是刚需，后面三个是BP的主要工作范畴，可以请外部的咨询公司协助，因为内部培养不易。

当然也可以从外部招聘比较强的人，这个方法目前看成本太高，建议还是确保BP能提高到一定专业水平，无需自己设计但是有能力做判断就好。数字化是趋势，可以储备，人才可遇不可求。

（2）COE的组织层级，对于全球500强集团公司一般分为全球和国家两层，一个叫GPO（global policy and process owner）一个叫CPO(country policy and process owner)，这些不同领域的专家在一起就叫专家中心CoE（center of expert）。

原则上，一个核心政策和流程就一个专家，全球和国家的人员设置都是一样的。比如招聘全球一个COE，国家就一个专家。

中国的公司情况大多数不是这样，比如人才发展有些也叫企业培训中心，里面的人数比较多，有负责课程开发的、有负责项目管理的，还有负责供应商管理，主要原因是中国的专家的专业能力还没有达到一定水平，所以需要更多人来承担。因此，如果你认为某个板块非常重要，你可以设计多个人来承担这个角色。

（3）从成本和效率角度考虑，COE可以不用太多，因为能力要求高，培养成本太大，我建议企业可以把这部分角色外包出去。

关键的条件是提高BP的问题识别和需求澄清的能力，然后利用自己的专业判断能力去物色合适的外部专家或者咨询机构，来配合、监督和管理好相关的项目。所以未来的BP一方面是业务视角占2/3,另外的1/3是专家视角。

基于以上几个基本原则，我们就可以自己设计公司的专家团队，具体要多少板块、多少人、什么样的人以及和其它角色的配合方式。

BP的组织架构设计方法

第一章我们有梳理过BP的组织架构，基本上是根据企业的规模，可以分为大BP，中BP和小BP。这里的大BP主要是HR的负责人比如HRD，CHRO或者叫CPO等，中BP可以是总监或者高级经理以上的岗位担当，小BP一般是经理或者以上岗位的人担当。

BP的组织设计一般遵循以下原则：

（1）工作职责一般不会有大的区别，就像公司的领导力模型不会设置两个一样。

BP的主要角色定位就是：帮助业务团队制定业务战略，计划并帮助组织进行战略分解、沟通、落地和实施，保证组织管理的战略与业务的一致性，并确保真正实现 ，过程中对组织进行重新设计调整，使其更好的支持战略。

（2）决定大小的关键衡量依据是战略相关工作的层级和深度。具体来说，大BP会参与的是集团或者整个企业的业务团队的战略制定和落地的一系列工作，中BP更多是战略的解码和下层目标的制定和落地，而小BP更多的是设计的业务部门的目标的分解、规划和执行所需的相关工作。

（3）由于企业的规模和管理的难度不同，企业不同层级的BP所需的人数和资质也不同。因此BP的组织设计的层级和人数可能有很大不同。

但是关键点是，BP从来不以人数来证明HR团队的强大，不要让日常的繁琐的事务性工作占据太多时间和精力，否则核心的工作将被忽略，HR的价值将难被认可，我们的地位将很难提高。