任正非的10宗罪之二

第2宗罪：不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。

这里涉及几个重要观点：

第一，华为要多做勇立潮头的新业务，要不然，就吸引不了青年才俊；

第二，要不要鼓励新技术、新业务的开发，即使在没有看清楚之前，也要勇于尝试，不要轻易否定；

第三，眼睛向内，强调资源聚焦和能力聚焦；眼睛向外，要寻找机会，要敢于跨越边界。到底要约束还是不要？

第四，产品线战略是聚焦主航道，还是可以百花齐放，在赛马中相马；

第五，销售战略是否要做客户选择，做优质客户，还是只要客户给钱都要做；

第六，AR，VR，和人工智能，华为要不要做？要不要花大力气做？要不要投入优势资源做？要不要做行业的领导者？

第七，在管理上，华为强调的是集中管控，不能去中心化；区块链在本质上，强调的是去中心化。老板害怕管理失控，因此讲不能做区块链。管理是管理，技术是技术，老板怎能合二为一？

第八，老板如果凡事都是“收”的状态，或说收敛思维，团队就不会有愿景，就不会被愿景激励；

第九，老板在某时、某事、某地讲了话，针对的是某个情景，可能未能考虑周全，未能考虑众多利害关系者，团队需要为老板救火，就象美国国务院为特郎普救火一样。结论，老板还是少说一点好，嘴巴别那么大；

第十，老板应该做的是“放”，多做愿景激励，多鼓励尝试，多允许失败，多让子弹飞一会儿；执行层应该做的是“收”，多做可行性，多做投入产出分析，多做风险评估，二者不能律反。

从第一到第十项，我们可以看到，所有这些问题，大多是战略层面的问题，是责任承担的问题。参谋的意见不能说不对，但最后一场仗打还是不打，仍然要靠将军做最后的决策。

战略问题可不可以讨论，允不允许讨论，什么时间允许讨论，是一个特别复杂的情景问题。华为的优秀，华为的强大，华为的自信，是这些讨论的一个基础；对于吃瓜群众提出意见，决策层要不要修正战略，如何修正战略，如何沟通战略，则是一个战略管理的问题。

当团队文化好的时候，当公司处于蓬勃发展的时候，讨论更多输入的是正能量；反过来，当团队文化不好的时候，当公司处于危机四伏的时候，讨论可能更多只会带来消极的能量，对公司的战略执行更多的可能是一种破坏。

战略领导力就是这样的不容易，考验最高领导人的，最后的决策，往往会上升到哲学的层面。