王式华 北京知行韬略管理咨询有限责任公司副总裁
绩效管理专家
第
4
问
上级下达的绩效目标比较高，怎么办？
在上下级沟通制定绩效目标时，常见的现象是上级提出了目标，下级认为太高，完成不了，双方就目标的高低进行讨价还价，这是很多企业在绩效目标设定时的常态。
从某种程度上来说，就目标进行讨价还价有其合理性，毕竟双方在讨价还价中对目标进行了沟通，总比上级向下强压目标，根本不沟通要好。
但是，对目标进行讨价还价毕竟属于消极的心态，那么，面对上级下达的高目标，下级除了讨价还价，更加积极的状态是什么呢？
我在给企业做绩效管理咨询与培训时，面对这种现象，往往我会问学员一个问题：如果老板让你从50层楼上跳下去，你的第一反应是什么？
大家的回答五花八门，有的说老板先跳，有的说给多少钱，有的说为什么要跳，这些回答的背后是大家关注的还是目标本身，但有的学员回答可以用降落伞吗？
这种反应不是关注目标，而是关注“怎么跳”，关注的是实现目标的资源与方法。
所以，从这个故事里面我们可以得出一个基本结论：面对上级下达的高目标，不要讨论目标本身，而是要与上级讨论实现目标的资源、方法与措施，从而寻求上级的支持。
除此之外，设定绩效目标是有规律可循的，是有方法的，刚才所讲的目标不可讨论还仅仅是一种积极的心态。
在实际操作中，设定绩效目标主要有如下几种方法：
第一，历史数据法。对之前的历史数据进行对比分析，找到目标设定的规律；
第二，行业平均法。把行业平均值作为设定目标的标准；
第三，标杆学习法。找到自己学习的标杆，以标杆的目标作为参考目标；
第四，目标分类法。将目标设定为基本目标、挑战目标以及卓越目标三类，分别对应不用的激励力度与水平。
第
5
问
有完美的绩效管理方案吗？
我在给很多企业做绩效管理咨询与培训时，经常会有客户问我，这种公司您碰到过没有？那种情况您处理过没有？能不能把行业中做得最好的企业案例拿来，我们做个参考，行不行？
每次碰到这种情况，客户的心情我完全可以理解，但是每个企业的情况截然不同，而且每个阶段的问题也不相同，这个阶段的关键问题刚解决完，新的问题又冒出来，企图有一套完美的绩效管理方案解决企业中的所有问题是根本不可能的。
绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的“圣杯”，被热情的宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。
直到现在，我国企业的绩效管理还没有跳出这个怪圈。普遍共识的观点认为绩效管理失败的症结在于沟通不足。
实业实施绩效管理的时候，上下级之间缺乏沟通、沟通不畅的现象非常普遍，大家习惯于走过场，搞形式主义，做表面文章，最终导致考核流于形式。
原本是帮助企业落实战略、帮助员工成长的绩效管理体系被肢解为填表打分，成了管理者的填表表演，对组织的发展，对员工的成长都没有什么帮助。
从绩效管理的流程上看，对话沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。
离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。
实际上，绩效管理者的整个过程都是在上级和下级的沟通与对话中完成的。上级与下级对话与沟通的频率和质量决定了绩效管理的质量，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。
没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能帮助员工和组织一起成长，必将沦为“鸡肋”的下场。
多年的绩效管理咨询与培训实践证明，“目标+沟通”的绩效管理模式最为有效和实用。任何企业的绩效管理体系如果离开了绩效目标沟通，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。
只有明确了绩效目标，上级才更清楚怎么有效管理下级，员工才更明白怎么做才是符合公司要求的行为，只有目标清晰的前提下才能保证未来绩效考核打分的公开、公平和公正。
所以，一味苛求完美绩效管理方案的背后一定是围绕绩效目标的沟通做的不到位，所以，现实中不可能存在完美的绩效管理方案，而绩效管理要做的好，一定是持续的沟通做到位了。
—未完待续—
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