疫情下,企业不能开工,后续影响不确定,团队人心不稳,是当下的现实困境。各种打着疫情名号的建议与线上学习数不胜数,跟风不对,不跟风也不行。
企业中高管领导者在这个时候,最需要发挥战略领导力的作用,不走二个极端,一是不要盲从和冒进;二是要有所为和有所不为。
面对各方面的不确定性,面对各种各样的信息,一名战略型领导者,特别需要排除干扰,回归管理的常识,保持自己的战略定力,聚焦企业核心业务,做减法思维,准备好棉袄过冬,让企业活下去,集聚力量,等待东山再起。
经历困难与磨难,反倒是强壮组织身体的绝好机会,让自己增加免疫的能力,才能抗击不来更大的风险。世界上所有的优秀企业,都是这样在风雨的吹打中成长起来的,企业家和人才也是这样。
亚马逊的当家人杰夫.贝索斯说:“我经常被问到一个问题:'未来十年,会有什么样的变化?’但我很少被问到:'未来十年,什么是不变的?’我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事情上。”
变化的是外部环境,不变的是企业经营的常识。现阶段,如何抓好如下四件要事,是当务之急:
第一,2020年战略及目标调整。新形势下,公司战略如何调整?从CEO到团队,每一个人都要思考,并达成共识。客户从哪里来?老客户如何保持?新客户如何开拓?财务指标如何确定?增长如何实现?成本如何降低?公司的产品与业务策略如何匹配?商业模式如何调整……
越是混沌中,越需要组织战略清晰,目标与路径的共识。无论疫情如何,战略共识、战略执行与落地的规划工作,总是要做的,而且要做得更认真,团队的参与度要更高。
第二,危机下的第一生存法则是什么?是先活下来,然后再寻找机会。企业亏损不怕,企业有挣钱的时候,也会有赔钱的时候,这是企业经营的常理。企业当下活下来最最重要的战略,是企业必须保持有正向的现金流,让企业经营活动正常运转,公司业务能够正常开展。
这个时候,盘算一下家底,检讨一下帐上的资金是必要的。估算一下,未来的现金流,还能坚持多长时间?资金不足,怎么办?壮士断腕,暂停枝枝叶叶的非主流业务,聚焦公司的核心业务与核心客户,不妨是一个现实的选项。
第三,不确定性的环境下,公司管理最难的是什么?是人心,是上下同欲的意愿,是信心,也是决心。这个时候,最需要的是领袖,登高一呼,发出战斗的最强音,给人以信心,给人以希望。
当年南昌起义失败,起义部队向南撤退,那时人心不稳,士气低落,人们看不到前途和光明。正是在这样的时刻,朱德站了出来,他在赣南的天心圩,向广大官兵发表了一篇激动人心的演说:“同志们,我们的起义虽然失败了,但我们还要革命的。要革命的跟我走,不革命的可以回家,不勉强!但是大家要把革命的前途看清楚,1927年的中国革命好比1905年的俄国革命,俄国在1905年革命失败后,是黑暗的,但黑暗是暂时的,到1917年革命终于成功了。中国革命现在失败了,也是黑暗的,但黑暗也是暂时的。中国也会有个1917年的,只要保存信念和实力,革命就有办法!”
朱德的讲话掷地有声,令人信服,感人至深!陈毅后来回忆说:“朱总司令在最黑暗的日子里,在群众情绪低到零度、灰心丧气的时候,指出了革命的前途,增加了群众革命的信念,这是总司令的伟大。当时如果没有总司令的领导,这个部队肯定地说,是会垮的。”
第四,战略执行与落地。战略最终要通过绩效管理执行和落地,2020年的绩效管理工作就显得尤为重要。今年,千万不要再把绩效管理做成了绩效考核,今年,在困难的情况下,特别特别需要绩效领导力。绩效领导力表现在:
1、能不能让团队一起讨论目标与计划的制定?没有参与感,就没有认同感;没有认同感,就没有归属感;没有归属感,就没有责任感;没有责任感,就没有使命感。让团队参与,让人人奉献意见与想法,是危机下的领导力基础。
2、在不确定性的环境下,战略只能大致正确,但组织必须充满活力。一个充满活力的组织,才能克服时局的艰难。
组织活力从何而来?有三个对策:
1)划小考核单元,激发团队和个体的企业家精神,鼓励那些有勇气和胆量的人,尝试创新的方法与行动;
2)灵活的战略战术,给予更大的权限,根据环境的变化,对目标和策略进行调整。要制定变更管理流程,发挥变更管理流程的作用,实施动态战略管理,倡导敏捷组织与敏捷组织的管理模式;
3)加强组织赋能,为团队在前方的战斗,输送强有力的炮弹和物资。少一点管控,多一点激发;少一点政治说教,多一点培训赋能;少一点检查督导,多一点认可肯定。只要士气在,就有打胜仗的可能。
时下,面对各种信息,面临各种不确定性,一名战略型的领导者,需要发出强有力的声音,激发士气,保持战略定力,聚焦核心业务,做减法,穿上棉衣,打起雨伞,走出当下的困难,等待云开雾散的时候,总有东山再起的机会。
沈小滨 知行韬略创始人
2020年2月26日
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