文 / 沈小滨 知行韬略创始人
大型制造企业的一个特点，就是组织机构庞大，相关辅助部门众多，从生产、研发到质保，还有党政工团到行政服务，很多的工作，都不太好量化。
比如，质量部门的质量改进工作，如何量化？基础研发工作如何量化？纪委监察的工作如何量化？战略规划部门的工作如何量化？培训部门的工作如何量化？
教条地要求所有的KPI都必须量化，导致很多貌似量化的考核，但却并不合理，并不战略，并无实际意义。最后，指标虽然量化了，但价值却不大，成为一种为了量化而量化，为了考核而考核的形式。
比如，经典的案例1，某公司的战略规划部，设定的一个KPI指标是，一年中给老板提交了多少份报告；经典案例2，某公司的培训部，设定的一个KPI指标是，人均培训学时要达到40个小时数。显然，这样的量化指标，价值是有限的，是PI而不是KPI。
此外，还有一些考核，比如，责任心、积极性、客户意识和创新等这样的素质与能力，都是不好量化的。
比如，一家著名的德系发动机公司，对中层领导干部的考核就有13项评价指标，其中包括：个性品质，专业知识与技能，逻辑思维能力，创新能力，与上级的沟通能力，客户服务意识……等等，这些指标如何量化评价？如何考核打分？这是绩效管理中，常常困扰企业中高管的一个难题。
对于不好量化的工作，如何考核，目前有三个解决方案。一是通过关键成功因素法进行转化，对其进行间接的量化。
比如，组织能力的提升，这项工作就不太好量化，影响组织能力的因素有众多，但现阶段的主要矛盾，其关键成功要素是领导梯队人才的培养，因此，我们可以通过梯队人才培养的数量和领导力培养项目的数量来进行量化考核。
当然，组织能力的提升，不只这二个KPI指标，随着公司的发展，每一年会有不同的要求和侧重点。KPI一定不是僵化不变的，KPI指标是要根据公司的实际情况和战略变化情况，不断进行调整和更新的，配合战略的需要。
其次，对于一些不好量化的事情，特别是涉及人的态度和行为方面的，比如积极主动性，思想价值观的考核，可以采用五分量表的形式，从行为和结果二方面，对其进行一个主观的量化评价。
通过对结果与过程的目标设定，即Goal Setting的方式，我们可以对一些不好量化的工作进行量化和评价。例如，针对一份大客户需求报告，就可以采用如下的方式，进行定量打分。
事实上，对于不好量化的工作，我们遵循的是如下三项基本原则：能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的项目化。例如，客户满意度也好，培训效果评估也好，都是通过这样的方式完成的。
第三，很多不好量化的工作，比如公司的很多专项活动，事实上，都是一个一个的项目。例如，质量提升活动也好，年度创新工作也好，都是由几个具体的项目构成的。项目化的工作，早已有一套成熟的管理体系，按照项目化方式进行评价即可。
一般来讲，项目的评价往往从四个方面进行，遵循的是下面的 4321法则 。
其中的“4”是指四个维度，即QQTC，质量、数量、时间与成本四个维度。通过这四个维度，我们可以挖掘出多方面的评价指标，包括：
数量维度：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
质量维度：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；
成本维度：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；
时间维度：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
其中的“3”指的是三步流程，即能量化的尽量量化；不能量化的尽量细化；不能细化的尽量项目化。
比如，提高质量管理水平，就属于能量化的要尽量量化，我们可以用客户投诉率，作为提高质量管理水平的一个量化的指标; 对于办公室主任的工作，就属于不太好量化的工作，但却是可以细化的，我们可以详细列出办公室主任的主要工作职责，然后再进一步量化。
例如，办公室主任的一项职责是协调各部门同公司领导的沟通和汇报工作，上、下双方当事人的满意度，就可以作为一项考核指标; 对于会计、出纳，以及培训专员等岗位，他们的工作特点是专一的、明确的，既可以用一些量化的指标来考核，也可以从流程的角度，对其进行把控。
比如，会计，报税有一套流程，要求其按照流程规范要求准时报税，不要出差错; 工资核算有一套流程，我们可以对其流程上的关键节点，例如，准时发放工资，进行考核。但是，有一点需要指出的是，区分一名好会计与不好的会计，绝不是准时发放工资，一定还有更重要的工作。
其中的“2”指的是二个方面，一看行动，二看结果。结果指的是，实现目标后，最终期望的价值产出是什么？行动指的是，要达成目标，需要采取哪些具体的行动？比如，“提升领导力”，我们可以从行为的方面进行分析，领导需要做什么？
事实上，我们可以采取的行动有很多，例如，加强上下级的沟通，明确主管与下属的绩效沟通与面谈的次数，加强对下属的认可与表扬，等等。
因此，360度的反馈，就可以作为领导力提升的一个考核指标；提升领导力，也可以后备梯队人才的培养，后备人才的选拔、培养数量，就可以作为一个考核指标。这样，“提升领导力”，事实上可以拆分出很多的量化考核指标。
最后的“1”指的是一个原则，即SMART原则。好目标与坏目标，区分的一个标准，就是用SMART来评判，这是目标设定的一个重要原则，是评价目标好坏的一个基准。
SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（Time Bound）、有时间限制的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是一个SMART的好目标。
总之，不好量化的工作如何考核和量化，确实是一项专业技术工作，有一定的难度。对直线经理进行专题培训，是解决这一问题的根本出路。
没有培训好的员工，是企业最大的劳动力成本; 没有培训好的管理者，是企业最大的管理成本。职位越高，管理的成本风险越大。遗憾的是，人们总是短视的，看到的往往是直接成本，而不重视机会成本，和边际成本。
一名优秀的管理者，需要具有三种成本意识，不仅了解直接成本，而会计算机会成本和边际成本的影响。这才是管理的高手！
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