本文首发于《项目管理中的领导力》2016年10月第一版
接上文：
项目领导力矩阵™和你的行为特征要改变纯粹事务型管理项目的方法——依靠控制和权威——就得应用领导力的方式与方法，它可以帮助你提供更多的价值、掌控更复杂的局面、交付更好的项目成果。它能帮助你关注项目的战略性方向、激励和鼓舞团队、构建一种不断改进的文化。它还能帮助你培养一系列正确的态度，例如正直、诚实、信任和责任感。
我们会在第 3 章讨论这七大核心要素，但是先让我们简要地看一下这些内容。
图 1.7 项目领导力的七大核心要素
做真实的自我
要素1
七大要素的第一个就是要做真实的自我。这意味着你内心深处的对错观， 你会根据这样的对错观进行领导和决策。这意味着你有很强的目的感，因为你了解自己的角色，知道怎样去给客户、团队及你自己增加价值。如果你是真实的，那么你的想法、感觉、言行就会很和谐。你会诚实地对待你的工作， 不再去争宠或者参与一些不那么光彩的公司政治活动。相反，你会去探索如何实现诺言，如何保护你的团队，如何去维护你认为正确的东西。
愿景领导
要素2
愿景领导就是说你要和客户合作，为实现项目的最终目标共同承担责任。你开始工作时心里就要有目标，和你的团队以及客户一起去充分理解项目的战略目标和收益。但是你还要关心怎样获得这些收益，怎样赢得人心，怎样避免阻力。如果你有远见，你就不会只关注怎样实现项目的有形产出与结果， 你还会关注项目的那些无形结果，它们会对你的团队和终端用户产生什么样的影响。
改善与创新
要素3
项目领导的第三大要素就是要不断改善与创新。要置身项目之外，从另一个角度去观察和判断哪些因素起了作用，哪些没有，然后勇于和团队合作， 共同对此采取措施。当你改善和创新时，你会把权力下放给你周围的人，让他们创造性地去思考，并提出新的、更好的做法。这个过程需要勇气、精力和清晰的视野，因为维持现状比提出质疑和改进提高要容易得多。你需要赢得团队的信任和参与，愿意为做正确的事情去冒险并走出自己的舒适区。
团队赋能
要素4
授权给团队，使其表现出最佳能力，这是项目领导力不可或缺的组成部分。团队是项目的最大资产，能否用好这一资产取决于你挖掘每个人的强项和欲望的能力。我用了“资产”这个词，但并不是说团队是属于某个人的， 而是说它是有价值和值得关注的。要建立一支高效的团队，必须要和每个团队成员关系密切，熟悉每个人的特点。要做到这些就必须倾听每个人的需求和关注点，要做一位鼓舞人心的导师和向导。但是创建高效团队也会涉及对人的挑战，要解决表现不佳的问题，要就目标达成明确协议。要做到这些， 你就必须利用自己的阴阳两个方面，“阴”指的是你支持性的一面，“阳”指的是你挑战性的一面。
与项目干系人建立亲近关系
要素5
作为项目领导者，你最关心的应该是为客户服务，帮助他们完成企业的战略目标，不是说不管他们说什么你都要视为真理，而是说你最终的目标是向他们提供所需的产品和服务。要做到这一点，你必须和客户建立良好的关系，熟知他们的业务驱动要素和商业目标。这可以让你充分和他们合作并帮助他们获得预期利益。你还必须善于让客户了解进度，善于赢得他们对解决方案和发展方向的认同和认可。这就需要有勇气去从客户那里寻求必要的帮助和指导，敢于公开谈论需要解决的风险和问题。
建立坚实的基础
要素6
要步入项目领导者的行列，重要的一点就是要熟悉和掌握最有效的项目管理工具，并清楚应该在何时使用他们。在项目实施前必须做好项目计划， 要有风险清单、问题清单和变更申请流程，所有这些都要齐全并进行认真记录。这些事情看似谁都知道，却总有很多项目经理都是因为没有掌握这些重要基础能力而惨遭失败。项目领导力的这一要求，还意味着你要具备一定的商务能力，能够构建真实的商业案例，对项目进行准确的估算，制定项目的关键业绩指标，以及真实地报告项目的进展。这一要素不是要你纠结于工具和技术的细节当中，而是要通过这一流程来增加价值；不要多做，也不要少做，要做到恰到好处。
聚焦重点
要素7
七大要素中的最后一个是聚焦重点。这意味着为了成为一名高效的项目领导者，你必须拥有远景目标，不断改进提高、不断创新，授权给团队，与客户构建良好的关系，擅长确定事情的优先次序，尽一切可能优化你的时间， 做最重要的事情。诀窍就是要始终把重要的事情放到紧急的事情之前，关注会产生最大效益的事情。这就要求你克服拖延症，把控好时间，不要浪费， 不要多项工作同时进行，不要让借口、恐惧或自我怀疑挡住前进的道路。这还要求你把授权当作一个有效的工具去训练团队，使其获得成长，从而释放自己，去关注大局和客户。
正如你所看到的，这七大要素全面涵盖了项目领导力的内容，从怎样领导自己和他人，怎样通过确定愿景和实现项目的战略成果来增加价值，到怎样充分利用项目管理技巧和坚持关注最重要的事情。
当你向项目领导力的方向迈进并开始实施这七大要素时，你必须勇于冒险，坚持做自己认为正确的事情。你必须有勇气去挑战现状，即使这样做可能会不受欢迎。你必须目光长远，同时要有足够勇气，敢于为了未来而去接受当前的打击。项目领导者要为项目、团队和客户做正确的事情。在这层意义上，项目领导力不是关于提升自我或者个人的权力。个人的成功是项目领导力的一个积极的附产品，但不是主要目的。
怎样发现项目领导者
在发掘项目领导者和优秀员工时，软技能是关键。其关键素质与能力包括，人际技能、情商、能否冷静和有效地处理冲突与谈判。最终，这个人要有信心挑战现状，能够找到最有效的方式交付项目结果。另一个关键素质与能力是爱学习、愿意去指导他人。每个伟大的领导者都与生俱来拥有这个特征，这可以让他们不断进步，不断提升自己的思维模式。最后，他们必须能够有效地处理变革中有关人的方面的问题（ 其影响远超体系和流程），让自己设身处地为客户、员工、主管以及股东考虑，让他们愿意做出改变，直至获得全面的成功。
——山姆·弗莱明，
项目交付 负责人，
英国天然气公司
优秀的项目领导者视自己为项目的CEO
优秀的项目领导视自己为项目的 CEO。他们自我意识很强，非常关注项目生态系统中的每个人。他们忠于自己的价值观，以身作则。出色的项目领导者的人生目标是要在人际交往能力和专业技术两方面都表现出色，不会因为其中一个而忽略另一个。他们知道不断的自我提升是一个永无止境的过程，因此不会犯骄傲自大的错误。他们鼓励人们脱颖而出，把自己看作员工成长的引导者。
——阿尔农·亚夫，
项目领导力顾问
和教练
项目领导者与众不同的地方就在于他们的预见力
项目领导者注重细节但又不拘泥于细节。和普通的项目经理相比， 他们看事情的方式不同。他们会抓住每个机会去体验、去观察，他们从每件事情（不论好事还是坏事）中学习，从参与的每场谈话以及遇见的每个人那里学习。他们思考如何把这些信息综合运用到项目中去， 他们还用这些信息去预见之后会遇到哪些挑战，或他们的团队或干系人会对既有形势做出何种反应。他们总是处于未雨绸缪的状态，因此他们会控制形势而不是受形势所控。这使得他们能够去确定节奏，而不是对节奏做出反应。他能让团队退可两耳不闻窗外事，进可冲锋陷阵、全力以赴。预见力并不意味着项目领导者什么都知道。没有人能做到这一点。但是这确实意味着他们知道自己有什么是不知道的，以及什么时候向团队中其他的人求助。在我看来，如果这个能力和谦虚二者兼具，那么就是项目领导者的关键能力。
项目领导者对于自己作为项目经理和领导充满自信。如果你总是能真实地面对自己，如果你有适应力和预见力，那么即使你确实做错了事，得到原谅的可能性也会大得多。项目领导者要善于从项目的方方面面去学习，要承认在既定情境下或者在面临既定挑战时，在那一刻知道自己不是推动项目前进的最佳人选，这并不是领导力的失败。把球传给一位团队成员并不是推卸责任。接受这一点并且知道什么时候把球传出去也是区分项目领导者的一个属性。
——保罗·霍普金斯，
执行理事，
保罗·霍普金斯项目
咨询公司
END
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