本文首发于《项目管理中的领导力》2016年10月第一版
接上文：项目经理如何实现愿景领导？
遗憾的是，当项目的具体产出与业务的真正需要缺乏一致性时，客户、项目团队以及合作伙伴之间通常就会开始互相指责，这种现象很常见。项目组责怪客户提供的项目需求有问题；客户抱怨项目组或交付团队提供的产品有问题。成功交付需要真正的伙伴关系，双方共同担责。各个层级都需要合作，甚至在供应商和客户之间也应签订严格的合同。如果双方完全合作，这就意味着供应商（或项目组）是客户的业务伙伴而不是分包商。这是一个心态的转变，即项目团队共享职责，共同负责实现战略结果和更大的愿景。项目经理的最终目的就是要创建一个包括客户和供应商的合作团队并让团队拥有共享的目标。
许多项目经理感到，与客户和高层干系人相比，自己低人一等，而这种自卑感会反映在与这些人的关系中，使他们不敢去领导（见图 3.2.3）。如果相信客户的意见比自己的更有价值，就很难基于平等的原则构建伙伴关系。与客户构建真正的伙伴关系，意味着彼此之间绝对的公开透明、相互信任、相互尊重；超越知识或资历，双方是平等的。关于建立牢固的信任关系这一点，我们会在核心要素 5（与项目干系人建立亲近关系）中深入地研究。
图 3.2.3 你与客户是真正的伙伴关系吗？你抱着平等的心态，还是认为自己和团队低人一等，只是一个分包商？
作为项目领导者，不仅自身需要与客户构建伙伴关系，还要让整个交付团队都参与进来。项目领导者要发挥积极作用，为团队成员创造空间，让团队直接与客户接触交流。如果团队中的每个人都能直接参与，大家关于客户的知识和能力都会得到增强，就有可能为客户提供更多的附加值。团队成员都需要得到机会去理解项目的战略目标，这反过来又增强了大家的认同感和责任感。而这些是大家为项目做出贡献的动力来源。许多团队理智上理解项目的目标，但在感情上却缺乏投入的原因就是：团队对项目的目标只有大概的理解，却并不知道最终产品一旦实现将对用户产生什么影响，也不清楚客户的业务会得到什么收益。
与客户构建伙伴关系是一个互动的相互激励的过程，也是知识共享的过程。它的目的是促进客户认同项目工作，有利于共同担责并创建一种团队意识，让项目经理领导起来更加轻松，并最终为客户创造价值（见图 3.2.4）。除了构建伙伴关系，我们还能想到其他方法，能有效地帮助我们做出决定并激励人们做出贡献吗？如果不能与客户或项目发起人构建伙伴关系，我们就无法提出最佳的、创新的想法，也无法判断走哪条路是正确的。而构建这种合作伙伴关系需要项目领导者具有强大的业务能力，并能有足够的勇气面对客户。
图 3.2.4 愿景领导的好处
与客户构建合作伙伴关系的最佳方法，就是要搞清楚客户的项目目标和期待的项目收益，透彻理解客户在短、中、长期内要实现什么以及为什么要实施这个项目。项目经理还需要了解客户的战略驱动要素、项目的业务背景以及这个项目对公司战略会起到什么促进作用。以下的这些问题可以帮助你开始与客户建立伙伴关系：
● 你最终想要实现的目标是什么？
● 通过这个项目，你想解决哪些问题或处理哪些制约发展的因素？
● 从短、中、长期来看，这个项目会如何帮助你们？
● 谁是最终受益者，该项目的结果会如何影响他们？
● 这个项目的成果会让公司或部门的运作方式有什么不同？
● 为什么这些目标至关重要？它们将如何让企业在财务上受益？
● 其他哪些项目也需要进行，才能完成这个项目的目标？
● 其他哪些领域的业务将受到影响（正面的或负面的）？
● 哪些因素可能会影响项目的愿景目标？哪些因素会使项目目标发生改变？
● 我们如何衡量项目的成功和最终收益？
● 我们要衡量多长时间内的收益？
● 这个项目依赖其他哪些关键因素？
询问这些问题能帮项目经理明确项目要达到什么目标，以及为什么这些目标是重要的。这样，项目经理就能明白团队最终应该聚焦在哪里。此外， 也可以问问自己，你是否愿意把自己的钱投到这个项目上？这个问题的答案能够表明该项目是否真正具有经济意义，是否是一个好项目（见图 3.2.5）。如果回答是否定的，应该向高层管理者汇报，并质疑项目的可行性。
图 3.2.5 这个问题的答案能够表明该项目是否有经济意义
遗憾的是，即使基础薄弱，很多项目也常常得到批准。如果与客户合作一起去分析该项目的业务驱动因素，项目经理就会有信心判断项目的可行性。如果该项目真的没有意义，可以如实告知。诚实和正直是项目领导者应具有的关键价值观。项目经理的职责是为客户服务、为客户的利益着想。这意味着不仅要负责交付项目的成果，而且要确保这些成果的长期效益。
验证和质询项目的商业价值
如果项目没有明显的商业价值，我就不会去做这个项目。我会问自己是否可以去考察和验证该项目的商业价值，是否能让人信服。如果不能，我们就不会启动项目。我会向高层管理者汇报，告诉他们也许需要重新考虑项目。一般来说，这些项目最后会交到那些不问问题的项目经理手中。我花了数年时间建立了良好的声誉，但凡我所负责的项目都会带来可靠的收益。我不想冒险同意进行一个绝对愚蠢的项目。我们必须选择去做那些有价值的事情。
——戴夫·索耶，
英国政府机构的
项目经理
关注动机、愿景和项目目标
作为项目和团队的代表，项目领导需要关心的大问题是，大家真正想要达成的结果是什么。这不仅关系到项目的可交付结果，而且关系到项目的过程是否能得到保障。这既需要考虑项目的整体结果，也需要考虑项目的各个部分的过程交付情况。项目领导者了解项目的意义、动机、愿景和目标，也知道项目团队是每个项目的核心和灵魂。因此，确保项目团队对动机、愿景和项目目标（Motivation, Vision, and Project objective，MVP）达成共识非常重要，因为这个共识将是团队合作的坚实基础。动机涉及项目的意义；愿景描述了现有问题解决后的理想状态，会给项目指出方向；而项目目标进一步澄清和描述了愿景，明确了达成愿景目标的关键里程碑。
在我的经验中，大多数项目团队可能知道项目的目标。但往往缺乏对项目目标总体意义的理解：目标是如何产生的？更重要的是，为什么要有这些目标？但是，不应该让工作就此停止。作为项目领导， 下一步应该做的是，询问每个团队成员，他们个人的 MVP 是什么。什么激励他们做这个项目？他们心目中的个人目标和强烈的渴望是什么？给每个团队成员时间去反思，然后要求每个人分享自己的 MVP。这需要开放和信任。开放和信任是卓越领导力的两个组成部分。作为领导者，需要走出去主动与团队接触，创造环境让大家愿意分享。如果感到 MVP 的问题很难回答，可以问：什么让你快乐？为什么？在这个项目中，你想体验什么感受？想被怎样对待？对于别人追求个人快乐的做法，你想怎样配合？毕竟，做好工作的唯一办法就是爱你所做的，做你所爱的。
个人 MVP 是项目 MVP 的补充。然而，不能就到此为止。接下来， 第三个层面是团队和社区的 MVP。可以询问大家，团队的 MVP 应该是什么？它如何与项目的 MVP 匹配？如何顾及并包容个人的 MVP？ 在项目管理中，我发现这些 MVP 的练习是最有价值的投资。领导者理解这三个维度的重要性，他们知道成功的项目不只关于项目本身，也关系到每个人和这群人组成的团队或社区。这三个层次 MVP 重合的地方就是团队对于项目动力与方向、个体及团队、愿景与目标的共识。这种共识可以让项目产生令人惊奇的成果。这也是确保项目成功的强大基础。
——托马斯·朱利，
《成功项目的领导原则》
一书作者
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