本文首发于《项目管理中的领导力》2016年10月第一版
接上文：优秀的项目经理，必须具备商业思维
愿景领导需要项目经理持续地审视项目的战略价值和长期收益，同时也要关注短期收益。通常在项目周期中，项目价值的衡量标准被称作“铁三角”，即项目交付受时间、成本和质量这三重要素所限制。从项目规划以及确保项目按标准成功交付的角度，三要素有助于大家理解成功的项目需要在时间、成本和质量之间保持平衡。
但三维限制要素代表的是项目成功的狭隘观念，因为它只关注了项目管理的战术层面。它的问题是：“质量”的概念可能太过狭隘，只关注了该项目的有形产出的质量，而没有关注项目的长期利益。想想许多失败的项目，是否需要更多地考虑项目的战略价值以及该项目真正能够带来什么竞争优势和潜力？莱文森（Meridith Levinson）认为，项目经理需要更多地关注商业价值， 必须了解自己的主要角色是为企业创造价值，而不只是按时按预算去完成项目。
挪威科技大学的教授克纳特·弗雷德里克博士（Dr. Knut Fredrik Samset） 谈到，成功的标志是从战略意义上产生效益。他认为，时间、成本和质量的三重限制是战术成功要素，而可持续性、相关性、影响力和有效性是战略成功要素。在《信息不充分时的必要选择：重大项目的前端决策》（Making Essential Choice with Scant Information:Front-end Decision Making in Major Project）一书中，克纳特写道：
从更广的角度看，项目的成功与否对企业的既定的目标会产生重大影响。更进一步，项目不应该产生任何负面的影响，项目的目标应该与社会的需求和企业的战略重点保持一致，同时确保项目预期的长期收益是可以实现的……从本质上说，要满足五个要求或成功要素：效率、有效性、相关性、影响力和可持续性。对许多规划者和决策者来说，这些都是难以实现的要求，远远超越了通常会涉及的问题。项目当前的效率高，只能表明项目直接产出的成功。有很多这样的例子：项目在效率这项打分很高，但随后在效果和使用性方面被证明是灾难性的；也有许多效率不合格的项目，但无论是从短期还是长期来看，都被证明最终是非常成功的。
以上成功要素的区别就在于项目成功的标准是战术层面的还是战略层面的。从战术上讲，通常成功的标准是满足短期业绩指标， 如按预算和时间交付双方商定的产出。这些是项目管理的基本问题。但是，战略绩效是否让人满意，需要从更广泛和更长期的角度去考量，包括是否有可持续的影响、是否能在项目的整个寿命周期都保持相关和有效。从本质上讲，这是能否选择最可行的项目理念，正确判断项目本身是否有意义、是否具有商业合理性的问题。
与客户一起商定项目最终的成功要素时，要考虑时间、成本和质量三个战术维度；也要考虑战略维度，包括对项目目标、相关性以及可持续性的影响（见图 3.2.7）。“铁三角”要素帮助项目经理以规定的要求和约束条件交付项目产出，而战略方面的成功要素有助于确定项目的长期可行性。不过，要注意，这个战略三角只提供了一套需要在短期、中期和长期去考虑的更进一步的成功要素，但没有显示这些要素之间的相互关系。
考虑项目的长期可行性时，要清楚是在什么时间范围内进行衡量，因为衡量 10 年后和 3 年后的项目效果，结果可能是非常不同的。同时必须知道该项目的目标及由此而得出的成功要素，这些也许会因为市场环境或企业战略的改变而发生变化。项目经理的职责是与项目发起人和客户一起去调整项目的衡量标准，并确保这些标准能够在项目的执行过程中得到遵守。
需要提醒的是，项目的成功可以用有形和无形的方式进行衡量。例如， 如果一个产品是按照项目规范开发的，但由于某些原因用户不喜欢它，则此产品不会被视为成功的产品，因为用户不喜欢它，认为与自己的工作无关，最终也不会使用它。
图 3.2.7 衡量成功要同时考虑项目的战术三要素与战略三要素
史提夫·皮基特（Steve Pikett）解释说，根据他的经验，项目经理很少知道如何处理由于用户不喜欢交付的产品或服务而产生的情绪化反应。他提到，如果用户从根本上不喜欢他们看到的产品，那么重新对照那些有形的衡量要素是于事无补的。为了成功地交付产品，必须有勇气和洞察力，深入地探寻用户对被开发产品的感受；必须聆听用户话语背后的含义，勇敢地询问用户是否愿意使用该产品。史提夫也解释到，如果可以先开发一个解决方案的原型并与最终用户紧密合作，就会比较容易地去了解用户的感受了。这说明，通过专注于用户体验，可以让产品更具实用性。
要有长远的眼光，持续增加价值
项目领导者给项目团队带来长远的视角，从企业的角度看问题，可以帮助团队持续做出正确的决定。这种长期的思维方式意味着项目领导者会去预想未来，而不只是负责把一个项目交付完毕。项目领导者会考虑产品的运行情况，即当产品完全运转时是否存在问题。同时还要考虑随着时间的推移，在市场、竞争、投资者、行业以及生态、社会和经济环境的持续影响下，该产品的性能和表现会如何。
举例来说，如果项目涉及一种新型咖啡机，你会只根据生产过程来计划机器的交付吗？你会思考它的可持续性吗？你是否想到过咖啡机的用户们将会使用超过数百亿个不可回收的咖啡包，而这些咖啡包将来或者会填满垃圾场，或者会与客户的可持续发展目标背道而驰， 这是项目经理想要的吗？项目领导者应该用长期的、全局的思维方式思考问题，包括项目产品的使用（电力和材料的消耗）、废弃物（如咖啡包）和再利用（回收）等方面。
项目经理和团队如果想持续做出正确的决定，必须优先考虑这些产品的长期使用情况。长期状态下，产品的消耗会怎样？它的社会、经济和生态影响是什么？应该鼓励项目经理实现公司声明的企业社会责任目标并在项目启动、规划、执行、监控和收尾时，履行这些责任。
——瑞奇·马尔茨曼，
《绿色项目管理》
一书合著者，
此书获得克莱兰德奖
（Cleland
Award-winning）
项目领导者要具有企业家精神
项目领导者会主动采取行动，好像项目是自己的。他们挑战假设，考虑其在市场上的可持续性，并从各干系人以及公司各职能部门的角度去审视项目。项目领导考虑的不只是三重限制要素，更包括长期盈利能力及对业务指标的影响；还有，每一元钱是否都花在了该花的地方，就好像对待自己的事情一样。
——罗伯特·凯利，
凯利项目
解决方案合伙人
永远关注收益
许多项目只专注于提供技术，而不从整体上考虑变革带来的文化上或流程上的影响。这些项目几乎从未实现预定的收益，或因为没有客户需要而最终被淘汰。我知道一个投资相当高的（近 1 亿欧元）项目，由于没有强大的需求，同时，这个团队也没有准备好把项目引入组织，导致项目成果没有被真正地投入应用。
我很幸运能回避这类事情，因为我问一些富有挑战性的问题。这往往意味着当那些有问题的项目来寻找项目经理时，他们会避开我。但我并不是消极的，我只是会非常诚实地讨论问题，让对方知道也许该计划还需要多考虑一些其他因素。我总会推荐大家去使用收益图， 通过它来判断项目是否与组织的战略目标一致。如果你看不到该项目能带来什么收益，可能就要好好思考一下项目是否值得做了。
——戴夫·索耶，
英国政府的
一名项目经理
END
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