“软”的要做“硬”，“硬”的要做“软”，是项目经理管理团队之道。

本文背景：

来自华为项目管理能力中心的课程需求：围绕PMI职业脉搏调查提出的项目经理能力新三角（项目管理技能、领导力、战略与商务分析能力）中的两项新能力，结合具体的项目、实例等说明其重要性以及在项目中应如何运用，怎样提高。

项目经理的压力，很大部分，是作为项目经理，既要把事做得漂亮，还要让干系人满意，这绝不是一件简单的事，那怎么做得到？可以说，一个项目经理等能力，决定了项目能否成功，项目经理对于项目来说是灵魂般的存在。

那么项目经理需要具备什么样的素质和能力？例如华为的项目经理们，需要应对战略无人区、应对VUCA的世界。

答案是，至少需要两块技能，一边是专业技能，一边是领导能力。

这两块都需要，那在坐的各位项目经理自己在哪一块比较薄弱呢？大家可以对对标。项目经理的专业技能怎么来，包括项目管理的专业技能怎么来？这些是可以学习和被培养出来的。一个人的领导能力是天生的还是后天培养的，这方

面可不可以培养？答案是肯定的，可以培养。软能力、领导能力里面天生和后天培养的都有，那有多少可以培养，这个比例是多少？哪些能被培养出来，哪些不能被培养出来？这是一个世界级的难题，目前还没有得出一个定量的结论。大致的结论是领导的能力、软技能，有些还不太能被培养出来。所以做为老板，各位在选项目团队成员、在选择PM的时候这里面就有学问了。

我们看下图，图中实线的这条曲线是专业技能的生命周期，随着年龄的增长、职位的升高对专业技能的要求越来越低。

所以任正非经常谦虚的说自己不懂技术、不懂财务也不懂管理，只给人做老大。下图中还有一条虚线，根据这条虚的曲线，随着职位的提升、年龄的增长，对个人软能力、Leadership的要求越来越高。从这些信息来看，给各位年轻的PM提个醒，各位回去后应该干点什么？首先应该买一点领导力方面的书读一读，从个人的职业生涯来看，这是很必要的。

我们再换一个维度，华为很大、行业很多、项目也很复杂，这些不同的项目是否对项目经理的能力素质要求也不一样？见下图，各位PM可以对对标。

根据上图中这三个维度，不同的要求，将来针对什么样的项目，大家要找到规律。当然从老板的角度来说他将来也有这种需求，他选什么样的人去做哪种类型的项目，老板必须对备选项目经理的背景、能力有基本的认识。

分享一个有意思的案例。我有一个客户是一家大国企，他们搞EPC，工程总承包，从基建到整个厂房到生产线的交付。比如说汽车的焊接一条线，那上面都有机器人，是很复杂的一个东西。他们的董事长在喝酒的时候和我分享一个话题，他说“沈老师我现在有点困惑，我们公司有200多个项目经理，您知道我们公司什么类型的项目经理做项目会更好吗？我们有两种类型，一种是从设计上来的，就是画图出身的，还有一种是从机关上来的，这两种项目经理哪种做项目做得更好？是技术员从机关上来的会更好。”

我们不能讲单个的项目，他是从他的大数据来说话的，为什么是这样的？这个值得我们反思。那我们华为的项目经理，将来大家带项目在这三个方面的能力，需要怎样加强呢？自己的短板在哪里？

我们还发现一个规律，越大型越复杂的项目越需要跨部门跨地域甚至跨文化协同，对项目经理的沟通的能力、领导的能力、影响的能力要求会更高，反过来对他技术方面的能力要求还低一点。如果是这样的话，大家怎样给自己的职业生涯做定位，怎样计划和发展自己？

我们的结论是，在项目管理领域，所有“软”的东西，涉及到人的东西要做“硬”，还必须配套“硬”。比如说，华为强调文化价值观、以客户为本，长期艰苦奋斗，这个层面那个“软”的东西怎么落下去，如何不和绩效、流程制度冲突。另外一个维度，“硬”的东西还要做“软”。推任何东西光讲惩罚讲制度够不够，还得谈点文化谈点价值观。

这是我的经验总结，好的项目经理，好的Leader，在团队管理中，上面这两句话跟大家分享，这叫平衡，是两手都要硬，绝对是绝招。

可惜我们做技术出身的项目经理往往在“硬”的那块比较强，更大的问题表现在他内心深处往往还瞧不上和人打交道，瞧不上那些软的东西。我当年考大学，我们那代人是学工的人，大多都瞧不起学文的人，有一句话叫“学好数理化走遍天下都不怕”，这个观点是错误的。

我们来思考，应该不能太“软”也不能太“硬”，在这个层面来讲，“软”的要做“硬”，“硬”的要做“软”是项目经理管理团队之道。

华为长期顾问讲师、被称为最欢迎的老师——沈小滨

倾情分享：没有权，没有钱项目经理怎么带团队

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