销售管理的主要工作是，要让销售团队清楚整体的规划和目标，管理者要激励下属，不断给下属提供的前进的动力，要设定一个良性的销售组织结构，让每个销售员都能得到良好的发展，并且在这个基础上，不断让成员积累适应目前和未来发展的所需要的各种能力。让整个队伍发挥更大的销售能力。
销售队伍中，有些人做了一段时间，工作能力有所提升，勉强还算合格，但工作激情却不如刚进公司的时候，如果你想唤起他更大的责任让他独自负责一些项目，他有可能会搞砸，反而会让他的情绪更低落，也会让他失去了做下去的信心。
还有的人，激情和能力兼具，也能把事情做好，但就是喜欢自作主张，擅自决定，遇到一些重要节点，也不和领导汇报，甚至在一些重大决策上，总是和领导唱反调，作为管理者的你，对这种员工虽然很不满，但是你又不想对他过于苛责，你担心他会一言不合就跳槽，这样对你来说，损失更大。
管理最大的难点就在于，没有放之四海而皆准的法门。因为每个人都是不一样的，所以对每个人，甚至对每个人的不同情境，管理手段都可能不同。古语有云，量体裁衣，因地和因时制宜，同样，管理方法也要因人而异。管理不同的人，也要用不同的方法。
当代管理大师肯尼斯·布兰查德把“不同情境，不同管理”的方法论，叫作“情境管理”。他认为，不同的员工，面对同一个任务，意愿不同，能力不同，大致可以分成以下四种情境。
1.新手，刚加入公司，热情十足，意愿和动力都很强，但是能力弱。
2.做了一段时间，热情一般，意愿和动力都一般，能力也一般，勉强合格。
3.做了几年了，业绩时好时坏，执行力还算强，工作意愿不稳定，时有时无，能力中等。
4.做了几年，业绩一直不错，意愿很强，能力也很强，可以独自完成挑战性任务，但就是不服管教，常常自以为是。
肯尼斯认为，员工的情境通常是从1向4不断发展的。管理者要根据具体的情境来识别员工所处的情境，然后运用相应情境的管理方法。
知道员工处于哪种情境非常重要。他是钉子，你用锤子；他是螺丝，你用改锥。
肯尼斯说，箱子里有四把管理工具：S1指令、S2教练、S3支持、S4授权，可以分别在1、2、3、4阶段使用。
对于第1阶段的新手，应该用S1指令。
管理者应该肯定员工的热情，由于这个阶段的员工能力比较弱，他们是最需要的是明确做好工作的标准，具体的工作范围、相关的权限和责任，最好是有个操作步骤说明，一步一步按说明来，尽量不犯错。
管理者针对这个阶段的员工，给出明确的指令即可，也可以询问员工期待得到什么样的反馈，并让员工明确，只有管理者能做出决定。一句话：管理者决定。
对于第2阶段勉强合格者，应该用S2教练。
管理者应经常找员工聊天，要给员工反馈，对于他做的好的，给予表扬，做得不好的，和他一起分析失败原因。鼓励员工从多方面多角度去思考，看如何才能提高工作效率，最好是由他们自己找出解决方案。
允许这个阶段单的员工参与讨论和决策流程，但依然由管理者做决策。一句话：共同讨论，管理者决定。
对于第3阶段的具有一定执行力的员工，应该用S3支持。
这个阶段员工已具备很强的能力，管理者要尽量成为其平易近人的良师益友，多给他肯定和认可，帮助他建立信心，和他一起讨论问题，把做最终决定的权力交给他，同时也要训练他对决定的结果负责。也就是：一起商议，员工决定。
对于第4独立自主的完成者，应该用S4授权。
这个阶段员工的能力和意愿不再是问题，他已经成为公司骨干，管理者干涉过多，他们反而不自在，过多的政策对于他们来说显得有些掣肘，这个时候，管理者要充分对他们表示信任，同时给这类员工一定的自主权，经常表示对他们由衷的感谢，也就是说也要在对结果负责的前提下，充分授权。一句话：员工决定。
所以，如果你是带团队的管理者，你要学会把你的团队成员区分对待，不同的人用不同的管理方式，只有这样，你的团队才会是在一个良性的发展中。
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