朋友们，你团队里面有没有一些很难被点燃的员工？作为管理者的你，给他布置任务，他爱理不理，不管做什么事，都一副懒洋洋的样子，执行力特别差。这种员工好像一块石头一样，你不推他，他就不动，导致你所管理的项目进展极其缓慢，常常不能按照公司的要求在截止日期之内完成，你很想发大火，甚至想把这种员工炒掉。但同时，你心底又有另一个声音告诉你，算了，这个世界没有完美的人，总要给下属一些犯错空间和成长时间。
你很想改变这种现状，希望这种下属的执行力能够有所改观，那怎样做才好呢？
现代管理学之父彼得·德鲁克有一句话非常经典：管理的本质，是激发善意。
你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，一个内在动机，让员工自己激发自己。
也就是说，要想一个员工有很强的执行力，前提是他自己的内正动机被触发了。
比如说：你在公司里批评一个年轻员工，你的本意是想教育他，希望他能够改正缺点，可能你的言语过于直接，你跟他说，你这个人太容易情绪化了，有点玻璃心，有严重的畏难情绪，当外界稍微有一些变化，你就无比慌乱，跟同事相处，过于封闭自己，缺少坦诚，跟人沟通容易激化情绪，缺少克制等等。
那么员工会怎么想呢？哎呀，我是不是太差了，我这样下去可不行呀，公司会不会过段时间就把我给抄了呀？怎么办，怎么办？
这个时候，员工并没有接受到你对他的教育，他只是体察到了你对他的不满。这个时候，他会产生很多的负面情绪。负面情绪会带来什么？退缩、害怕、愤怒、怨恨、抵抗，以及不安全感。此时员工会不自觉地对你进行一系列的防御和封闭心门。
而这和你的初衷背道而驰了，你本想员工接受到你的教育之后，会有所改变，心态会更加开放，执行力会加强。可却偏偏事与愿违，你一再去追问员工究竟怎么了？他一再去找更多的理由来解释，他们越解释，你就越生气，最终双方都很痛苦。
那有什么好的方法可以解决这个问题吗？用以下三步可以轻松化解。
1.摆事实，讲利益，多请教。
2.评价事，不评价人。
3.谈感受，不谈对方动机。
1.首先是摆事实，讲利益，多请教。
管理最重要的本质就是要有耐心。当员工的行业经验、知识结构、能力水平还没有到达一定级别的时候，作为管理者的你，就需要跟他讲清楚公司的战略方向，利益结构的组成，以求和他达成一定的共识，给与员工充分的尊重和理解，不断的向他释放你的善意。
千万不要以为自己轻轻松松的一句话，就可以准确的表达你的想法了。有时候你以为你自己表达清楚了。可对方接收到的信息却不是这样子。尤其是认知体系和格局等级还不够的员工，他们可能不能准确领会你的意图，再加上你的态度又过于冷漠的话，甚至有时还常表现出不耐烦的样子。搞得员工就更不敢主动问你了，因为他们会害怕你的批评。
但是，你有没有想过一个问题，他们听懂你说的话了吗？再或者说，他们听进去了吗？
每一个人都是先理解透了信息，然后再给自己相关的指令。而上级领导在给员工传递信息的时候，要注意一点，你所传递的信息是否有损耗。员工只有充分理解了信息，和领导达成了共识。才会按照公司所制定的战略方向去做出相关的事情来。
没有共识，动作会变形，执行会打折。所以作为管理者的你，一定要把你的战略清晰的告诉员工。要让员工发自内心的接受你的执行命令，并且感受到了你的善意。
举个例子：平常工作中，领导者给员工布置任务，员工为了表现较强的执行力，听到任务之后即刻去做，他很专注整个过程，准备做完后，再去找老板汇报。
老板过了几天，见一点反馈也没有，又把这个员工找来训斥，“出现什么问题了，有问题你就说呀！为什么这么长时间没有任何消息，究竟做得怎么样了？”
如果发现员工的工作出错了，老板会更生气，质问员工：“你是怎么一回事？我让给你这样操作了吗？怎么把好好的一件事搞成这样？”
员工学会了，凡事要多咨询老板，这次遇到一点小问题，不知道怎么选择，就去找领导请示，领导觉得很烦，又劈头盖脸一顿骂，“这么点小事，都需要我来定，公司请你来干嘛？”
如果员工真的自己做了决定，管理者又会问：“你问过我吗？这种事你都敢自己定，眼里还有我吗？”……
在这些情况下，员工怎么做都是错的。他的执行力又从何而来？
这个案例中，老板懒得把任务具体说清楚，员工虽然想做好这个事，但是他又无法全部理解老板的想法，只能靠猜测。 这就造成最初设定和最后结果之间的巨大差异。
所以，好的管理者，要学会摆事实，讲利益，多请教。只有让员工看得见与自己切身利益相关的分配机制，他才会去改变，靠老板一味画饼、造一些遥远的梦，或者光讲情怀和感情，这些都无济于事。只有当员工意识到，做出的改变可以给自己带来巨大的利益和良好的前景，那他的改变会自然而然的发生。
试想一下，员工拒绝指令的背后动机是什么？是他不认可这件事，或者这件事压根不值得做，那归咎到底还是管理者没有真正说服员工嘛！
管理者需要站在员工的角度和他一起商量，结合员工的能力一起找出更好的解决方案，只对员工一遍一遍的否定，一遍一遍的催促，是完全无效的，管理者需要让员工相信自己有能力有方法可以完成这件事，要让员工自己就有“内在动机”，也就是做这件事的驱动力来自其内心，而绝非外部的奖励或外界的强制要求。
聪明的管理者会和员工坐在请教的椅子上，
双方像朋友一样探讨，你对这个任务是怎么看待的？你计划怎么做呢？先说说你自己的思路。
二：评价事，不评价人
管理者要注意自己的一言一行，尤其是要对员工进行批评教育的时候。一定要评价具体的事，而不评价任何人。
我们举个例子，作为管理者的你觉得有个员工很自私自利，团队精神很差，如果你直接和他说：我觉得你没有团队合作精神。”这就是在评价人。
但如果你换一种说法：“在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现。”这就叫做评价事。
“我觉得你面对工作很消极和悲观。”这是评价人。
“这个事很重要紧迫，我没有看到你积极的表现。”这是评价事。
评价人和评价事，其实有着很大的区别，做领导的，可以反应自己的看法，但是不要对员工加以主观的评论。再说了，你也不能仅凭一件事情就给员工下一个评论判定。他可能只是在这个事情上面被你刚好看到了，表现得没有团队合作精神，但是他平时在其他的项目上，他的合作精神可是很强的。
所以作为领导的你，只能评价某一件事，因为你评价这件事情的时候，你的态度是客观的，你的感受也是真实的。但是如果你直接评论一个人在某方面不行的话，那你就是直接对他进行否定，那肯定会遭到对方的各种抵触。
所以哪怕你真的要批评员工，请记住一点，只评价事，不评价人。 永远不要假设人是错的，而要假设人是对的，只不过是事儿错了。
三：谈自己的感受，不谈对方的动机。
举个例子，你的团队里有一个员工情绪控制力很差。
你教育他说：你的情绪太不稳定了，你不够成熟，跟同事相处不要过于对抗，不要老是封闭自己，敞开你的心扉，尝试去接受他人。
你这么说，就是在谈他的动机。听上去的感觉就像是你在质疑他，这样，他会马上走到你的对立面，把你当做敌人。
你的本意是想告诉他，为人处世坦诚相待，别怕犯错，知错能改就好。可是你之前的那些话，没有起到丝毫作用。
那么，谈自己的感受，该怎么说呢？你可以说：“针对你目前所面临的这些情况，我作为你的领导，很想帮帮你，但同时我也很迷糊和无力，不知道如何帮。”
第二种说法就比第一种柔和很多，是从自己的角度来表达感受的，而第一种说法，是在评论对方不够开放和包容，但是你又不是他自己，你又不懂他的真实内心，你凭什么说人家缺少自控力，凭什么说人家不够开放呢？
就算你找了很多件事来证明你的观点，他依然可以不接受，所以，质疑别人的动机，是没有意义的。
你只讲你自己，我感觉很无力和迷糊，我很帮，但又无从下手，这就不一样了，因为你的感觉是真实的，你只不过在表达你自己的感受。这样子，对方才有可能继续跟你说很多其他的事，包括他的所思所想。反过来，对方还可能会问你，“你为什么有这种感觉啊？”这样你们双方就处在一个平等祥和氛围内，大家自然会越说越多，心扉也会逐渐敞开。
所以还是那句话，激发善意，是管理的本质。而激发恐惧，只会带来防御。
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