我最近在学那个得到CEO脱不花的《给管理者的沟通训练营》，每次学到一点新的东西，我一定要记录下来，以下是我学这门课的第八篇心得！
在很多企业中，“跨部门沟通”的确是老板最为头痛的问题。部门之间因为利益产生各种冲突、推诿扯皮、彼此之间缺乏合作、出了问题互相甩锅等现象在企业里经常存在，让很多老板苦不堪言！
有的企业是因为组织架构本身的设计导致了部门之间有利益竞争，部门之间是零和博弈的关系，不去拼的话，就等于零，什么也捞不着，那员工还不得拼命证明自己是有价值的！有些矛盾，其实是可以用沟通好好解决的，大家偏不。那这种情况，就需要最大的那个管理者来思考如何从架构上做出根本性的改变。有一句名言是这么说的：能用架构解决的问题就不要用制度解决，能用制度解决的问题就不要用会议解决。所以，如果是一个企业的顶层设计导致了跨部门之间利益冲突，那最大的那个管理者，就要去好反思。
很多公司的顶层设计没有问题，跨部门之间难以沟通的现象依然存在，每当出现跨部门沟通矛盾时，上级领导出来打圆场是最没用的，比如“大家都是为公司效力呀，你们都要有大局观，不要总把自己部门利益放首位，部门之间要互相密切配合，等等”。这些都是正确的废话！
比如说，在任意一个公司，我们都知道，财务部和销售部应该要保持密切配合，但是这两个部门的利益又有很大区别。销售部拼命想完成公司的指标，希望订单越多越好，有些操作甚至都游走在合规边缘，只要客户愿意下订单，符不符合程序都无所谓啦，尝试一些新方法也可以。但是财务部就不能这样操作了！财务要管控风险，希望所有的工作都在一个完全合规的逻辑下，按时按点去完成。双方还是有各自的局部利益。大家都是为公司负责，只不过是不同的目标导致了完全不同的行为方式，不要小看了这种局部利益，它对人的影响还是非常大的。
最怕的就是各部门的人，永远只会从部门利益出发来思考问题，觉得别人的不配合就是在挑刺儿。
比如财务部门可能会抱怨：“我天天给你们销售部做各种核销、报账、解决客户付款等等各种琐碎事件，我只是让你尽快去客户那边催个款，尽快地交个请款申请单上来，你们都不情不愿的，造成我的工作进度严重拖慢，搞得我还要各种加班，烦不烦！
再比如：人力部门也会想：”我们这个部门也好累呀，工资就那么一丁点，天天跑来跑去给你们物色各种人才，帮你们这些人办社保、医保卡之类，组织公司团建活动、组织全体成员体检等等，我只要求你们按公司规定来打上下班卡，你们为什么就不肯配合呢？你们销售部是不是瞧不起人呀？你们是不是觉得我的工作分量太小？
销售部同样抱怨也不少：“天天各种填表，烦不烦，我催一个项目计划书怎么啦？我天天这样跑来跑去是为什么？还不是为了业绩的增长，要是业绩上不去，我们企业还怎么活？要你们配合一下工作，就那么不情愿吗？不是让听得见炮火的人呼唤炮火吗？我们一线的声音就那么没有用吗？
这些现象在企业里很常见，几乎所有人都以为，别人应该要配合自己，你不配合我，就是不支持工作，如果这个时候老板出来协调，说什么“大家都是一盘棋，要有全局意识，别老是盯着自己部门眼前那点事，要尽量拔高自己的层次来看问题，不要争来争去的。”又在说正确的废话，每个人的角度和立场不一样嘛！我本来就是一个部门经理，你硬要我又老板的视角，我怎么做得到？我能把眼前这些事做好，把眼前的这个团队管好，都已经不错了， 别对我有那么高指望。
说什么全公司一盘棋、全单位一盘棋，这个在具体执行的时候，怎么落实嘛？针对这个问题，我们先来转变一下认知，再看看具体步骤如何一步步推进。
这个认知就是：跨部门沟通本质上不是协调，而是“推销”。
我们来仔细深究一下，一个协调人会有什么样的心态，既然要协调，那就是说要解决、调整、讨论、开会、解释、做思想工作等等一系列工作吧！实在搞不定的话，就只有搬出大老板来镇压他们了，逼迫对方同意。归根结底，还是因为部门利益和全局利益不一致嘛，各个部门的老大也很难放下身段去配合其他部门，因为他始终都要照顾本部门利益。最多也就是在老板开会的时候，当面表个态，会后，该怎么样还是怎么样！
如果能转换一个思路，变成一个推销的心态。你就会发现有完全不同的做法出现。所谓推销，就是成功把物品销售出去。在进行跨部门沟通的时候，如果我们能把跨部门沟通的对象当作是客户，我们要像对待客户一样去对待跨部门的同事，我们要想尽方法把自己的方案、思路推销给对方，能秉承着这种思维，这个沟通中的难题也就可以轻松化解了！
你看呀，协调模式存在一个什么问题，就是这个协调过程是很繁琐的，因为要改变对方的观点、想法和感受，甚至还要改变对方的利益，啊！这个超级难！但是换成推销模式，就不一样了，这个过程就涉及到，我要把对方当作客户，我要去研究他的，我要把他当作客户，那我这个工作就是围绕着一个推销的过程逐层铺开！
之前我还看过这样子的一个销售故事，特别有意思，有一个企业，针对不同的项目，要制定不同的财务政策和销售政策，这个可能也和他们的产品特殊性相关吧！所以每个项目都需要销售人员打前阵，财务人员在幕后积极配合。销售部的经理也特别会做事，他每次去外地出差回来后，都给财务同事带回当地的一些土特产，也都是一些很小的礼物，一些简易的食品和玩具之类，比如他某次从西安出差回来后，把在机场顺手带的小特产给财务同事，同时附上一句：“这是陕西的客户专门让我给你们财务部带礼物，你们财务干得真不错，客户对你们挺满意。你看都没见过面，还让我给你们带点东西。”
销售人员把财务人员当作是客户，从心底里自然会去尊重对方，从心态上也有一个改变，他不在把财务同事看作是必须要配合他工作的人，而是会实时想着回报他，服务他，维系和他的关系，这些都是一个业务人员的最基本心态嘛！用这种心态进行跨部门沟通，暗双方之间摩擦就几乎没有了！大家都想着如何更好滴服务他人！
在跨部门沟通的时候，有两种心态必须摒弃！
第一，不能默认我的事很重要。每个人都有自己重要的事，你的事情，只不过他的工作中的一个小小插曲，销售员都懂得见缝插针，懂得如何让客户从各类繁杂的事情当中想方设法看到他的努力，欲取之，必先与之，作为销售人员，先主动为客户解决一点问题，好让客户有精力来解决他的问题，作为同事也是如此，先把同事当作客户看待，不说能主动帮同事解决点什么问题吧，但至少不要认为自己的事大于天，不要默认自己的事就绝对的重要，事实上，你的事对于对方来说，真的没有那么重要，关于这点，一定要拎得清！
第二，不能默认别人就应该理解我。在职场中，别人不理解你很正常，别人也没有义务要理解你，就像我们在面对客户沟通的时候，客户肯定不会马上理解我们呀，我们就是要做这个不断去说服和解释的工作的，才能让客户逐渐从零到一建立对我的认识。
有的时候，我们以为很简单的要求，可在别人那里，真的是有程序要跟进的，要有流程要走的，你上下嘴皮一动，轻轻松松所提出的需求，他人执行起来可没有那么容易！再说了，人家可能还不懂我们为什么要提出这种需求，人家配合我们之后能有什么样的回报？这个人家也不知道，那人家凭什么满足我们的要求?
切换场景再来思考一下，当我们面对真实客户的时候，我们会这样子吗？我们一定说极其专业，做好十二分的准备，态度一定是极其良好，十分有耐心地详细介绍产品，直到客户满意为止。同样来说，我们能不能把这种心态用在说服我的跨部门沟通的同事身上？面对跨部门协作的时候，我们面对同事的态度和客户是一样的吗？所以了，如果我要让我的同事配合我，我就要专门为他生产一个他可以接受的方案。我要把我的方案包装成一个产品化的好产品，推销给他。 他要是能接受我了，这就是推销成功，他是没有理由天然就应该接受我的，这一点我们要清楚。
作为销售员的你也许会想了，凭什么，明明是我们销售部在外面辛辛苦苦找各种机会，在外面捞生意、捞钱回来，没有我们销售 人员，公司这帮人喝西北风去呀，为什么我在客户那边受了委屈，在公司内部还要继续受委屈，做销售的就是活该当孙子吗？如果你有了这种心理，那你真的不是想成事的人，真正想成事的人，绝对把自己修炼得跟个圆陀罗一样，跟所有人都客客气气、和和睦睦的。如果真的想在一个组织里混得风生水起，就要多结善缘，要想成就自己的目标，就要做好这个推销员的工作，无论是对外还是对内！这个认知看上去很简单，但是要真正做到，却没有那么容易。如果你是一个销售部门的负责人了，面对其他部门，你还要放低身段去讨好，真的需要有宽广的胸怀。
那面对跨部门的沟通，如果我们已经有了销售员的心态，那是否还有一些明确的操作步骤呢？
我们面对跨部门客户，第一步是什么?第一步，研究“客户”需求。我们都知道一个销售员如果滔滔不绝地给客户介绍产品，而忽略了客户的真正需求，是很难做好业绩的，因为你根本不知道你的产品是否被客户喜欢，客户会拿你的产品做什么用，这些你都蒙在鼓里，稀里糊涂地一通介绍，客户不转身就走才怪呢！我们只有把客户的需求问出来，后面才有可能针对性地去开展工作。所以研究需求，是重中之重！
那切换到公司内部，你是否会有认真地研究过对方部门的需求？当你想发起一个跨部门的沟通，你是否了解其他部门的人需要什么？想解决什么？你又能帮助他解决什么？你是否知道对方的目标是什么？对方当下的工作排期是什么？对方能不能做到？这些细节你都是否有留意且关心到？
就比如说，你需要其他部门的人跟你合作，那对方最近两周的工作排期是什么？你肯定要弄明白呀，对方的工作重点和工作卡点，你也要弄清楚呀！比如说，人家明明忙得热火朝天，火烧眉毛那种，你突然间提出一个需求，要人家来配合你，这个不是为难别人嘛！所以，你需要事先搞清楚他们的工作排期、时间安排、工作状态，然后在判断你的这个需求是否可以避开这个时间，是否需要找一个更好的时间来协调，再有，就是你能不能帮他们解决一点问题，然后换他们一点时间出来解决你的问题。也就是说，你需要主动帮人家清除一点障碍，人家才会乐意协助你！
你是一个管理者，你的思维层次跟基层员工不一样，你所能得到的外界情报也和员工不一样， 也就是说，当你的团队需要跟其他部门进行密切合作的时候，你有责任把其他几个部门近期最重要的几件事交代清楚，并要求团队成员注意这几个点。这就是一个具有全局思维的管理者需要具备的一些素养。同时，你也需要将这种工作习惯灌输到你的团队中去。下面介绍一个新表格。
跨部门合作需求研究表
这个表格有七项内容，纵列填写部门类别，横列填写研究类别。
1.第一列填写对方的部门、对方的角色。为什么还要细分到具体的角色呢？因为有的时候，我们不是和那个部门的老大沟通，就比如说财务部，我们不一定是财务总监沟通，我们有可能是和出纳沟通。那这两个角色是完全不一样的。所以，无论我们要弄清楚，我们即将要沟通的对象，他在对方部门里是扮演一个什么样的角色。有时候我们甚至要看一看他的上级，看一看他的下级。
2.对方的关键指标。想要跨部门的同事跟你更好的进行合作在合作之前，先去看一眼人家的OKR和KPI，把对方的关键指标找出来。也就是把对方的关键核心指标都写进去。如果你能从这个角度去研究对方的需求，你肯定知道在什么样的时间和场合，给对方提出需求，能得到回应。因为你抓住了人家真正的需求点和痛点。
3.对方关键指标跟我有交集的。这一点很重要，先找出双方的交集点，你们双方的这个交集点就是你们的共识，只有在和这个共识的基础上，你们的合作才会顺畅。
4.思考我可以给他的指标帮上忙的地方。优秀的销售员都是如此，你得先帮客户解决一个问题，先有恩于别人，再去找客户推销，那客户愿意帮忙的概率就大很多了。在公司内部，跨部门合作也是如此嘛！没有人义务愿意帮你的，所以，你想一想能做一点什么可以帮他更好地完成指标。关于这一点，一定要客观来看待，销售部和财务部的交集就在客户得回款问题上，如果销售部缩短了客户的回款周期，那就等于帮财务部解决了一些问题。
5.最近你们双方（共同）的上级领导跟他提了什么要求？在企业内部，上级领导的讲话和指令很重要，这也是每个部门的管理者最重视的，因为无论他的KPI怎么定的，上级对他的要求，他还是要遵守的。很多时候，上级的指示就是他们最重要的指标。所以进行跨部门合作的时候，这个点就一定要注意。
比如说有个同事做好几年项目总监，接下来，他很有可能要做副总，而且他也一直瞅准了这个职位。你不说在这件事上能帮到他，但至少你得猜准他的心思。我们来假设一个职场现象吧，一个市场部总监很想做公司高管，很想晋升为公司副总。你是一个销售部的项目负责人，你需要跟这个市场总监进行跨部门合作，你了解到这个市场总监喜欢在互联网上发表自己的个人作品，主要是关于公司管理的一些心得体会。那你就可以帮他推一推，恰好你又有一些广告资源的话，你可以利用你的人脉关系帮助他在造造势，增加他在行业内的影响力！甚至还可以想办法，找一个合适的机会，让公司大老板也看到他的个人作品。那你帮了人家这个大忙，人家能不记你的恩情吗？
你说为什么要了解这个呀？他又不是客户，只是一个同事而已，了解他这个兴趣爱好有什么用？我又没有必要对他投其所好。还真不能这样想哦，你真的需要了解一下对方的一些非职业信息，比如家庭状况、住得远不远、个人偏好等等。比如说，到了下午17.30，快下班了，你非要人家配合你做一个标书，还非要赶着今天就要，你就是真的很为难别人，你知道吗？对方有可能还要赶着回家去接孩子放学，回家后还要忙着做饭，照顾家人等等。你什么都不知道，强硬要人家加班，你又不是人家领导，人家怎么会心甘情愿配合你呢？再说了，这些工作上的事哪有家庭重要呀！就算人家勉强配合你了，事实上，你已经伤害到对方了，人家后期就会记住这个。可能就因此不搭理你了，因为你给人家造成的困扰太大了。所以，在跨部门合作的时候，这些细节，难道你可以说不重要吗？
就是你在客户面前、在老板面前先呈现对方的价值，哪怕先说一句，这件事能办成幸亏财务部门大力支持，你就满足了他的一个很大的需求。另外，你的功劳还是你的功劳，明眼人都看得见，不用担心。
还有，如果你是当领导的，也要记住一点，不要和下属争功劳，把那些庆功、表彰等等都交给下属，你的下属做得好，表现得好，这就是你的功劳。把功劳分给别人，可以激励他人更好地配合你！
针对对跨部门沟通，还有几个容易踩得坑，一定要懂得躲开。
一，不要忽略意义感。你和那个跨部门的同事虽然属于同一个公司，如果TA帮了你一件具体的事，没有任何意义，老板也看不到，那你们之间的合作也不可能持续，你要想办法让他看到，你们双方的合作是有意义的，是对整个组织发展有利的，而且一旦干成了，那就是大功一件，对于组织来说，甚至是一个超大度的跨越。万一做成之后，在功劳簿上，一定要给人家记上浓墨重彩的一笔。如果功劳全是你的，苦劳又是人家的，那你绝对和这个同事就结下了很深的梁子。
二: 我和其他管理者是一个共同体，这一条非常关键，比如说你是销售部老大，虽然你和销售部是一个团队，但是同样你和财务部老大是属于老板的团队。你不能只顾你自己的销售团队，而忽略了这个管理者团队。
有句古话是这么说的，铁打的营盘，流水的兵，你要想在这个组织长期发展好，你要更重视这个管理者团队。也就是这个横向的共同体，这个就代表着你们这些部门管理者都是老板的心腹，都是老板的肱股之臣。
就算你下面的销售员跟其他部门的人发生冲突，你可千万不要冲动，为了取悦你的下属，就胡乱冲其他部门老大发脾气，这万万不可。千万不要在组织内部搞什么部门争斗、派系争斗，那样只会让老板更加不放心，更加不愿意把更大的责任交给你。你要知道，你已经是销售部老大，你就是这个铁打营盘里的重要成员，你和财务部老大闹矛盾，那不就是在老板所属的这个团队里搞内讧吗？
那你可能会说，哦，难道我的下属给其他部门的人欺负了，我也不替他出头？那这样，我在自己的这个部门，还有什么威信可言？那怎么做才好呢？有困难，你肯定得上，不能退缩，否则你只会让下属看不起，你得沉住气，让下属把事情说清楚，把来龙去脉理顺，你要在这个过程中找出解决方案，用和平的方式来解决掉这个矛盾。有必要的话，还要请大家喝顿酒，缓和矛盾。
三:阻止矛盾升级。你的下属跟其他部门同事有矛盾的，事情反映到你这里来，你第一件要做的事，就要把矛盾控制住，阻止矛盾升级，其实有些事情，两个部门老大稍微通个气就能解决的。如果你作为销售部老大，为了你的下属出头，气势汹汹去找市场部的一个下属理论，那就很容易激化矛盾。到时候搞得两个部门相处起来水火不容。
四:经常培训，作为管理者的你学到了一些如何更有效的跨部门合作的技巧，你一定要及时传授给你的团队，让大家都用起来。有些东西虽然是管理手段，但是好的工作模式是人人都需要掌握的。这样才能让一个组织稳定健康发展。
用好以上所介绍的几步，你在组织内部的沟通定会超级顺畅。
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