精益管理顾问宋文强 （原创）
拉动生产的排程基础均衡生产。均衡生产包括数量均衡和品种均衡。
重点讲讲品种均衡与拉动生产的关系。如果总装线不能实现品种均衡，那么零部件供应商就不能实现总量均衡，订单量会有波动。为零部件供应商提供加工件的供应商（二级供应商）每天订单量的波动就会更大，形成牛鞭效应。汽车行业的大多数企业都属于二级供应商甚至三级供应商，所以他们的订单量不稳定，更不均衡，多品种、小批量，所以顺利地满足订单很困难，是牛鞭效应的受害者。其他行业也是如此。如果不能做好品种均衡，整车厂为降低库存而进行的顺序拉动，就是一个“很自私”的行为，因为到了供应商那里就会演变成大堆的库存。
所以，品种均衡的目的是“零部件使用的均衡化”。最佳的总装线品种均衡是既能做到让一级供应商总量均衡，还能做到一级供应商品种均衡，这样让二级供应商也能做到总量均衡。
现在丰田公司和他的一级供应商都基本能做到精益生产（拉动生产、均衡生产等），二级供应商能做到的就少很多，水平参差不齐，丰田的三级供应商的水平就更差不少。
出现这种现象，一方面是丰田的一级供应商大都被丰田控股或参股，丰田对他们的帮助非常大，他们的管理水平大都接近丰田自己；另一方面就是因为牛鞭效应，越往供应商上游，越难实现总量均衡。而上游的总量均衡取决于下游的品种均衡，实现品种均衡要比实现总量均衡难很多。许多整车厂或一级供应商自己都做不到均衡生产，哪顾得上他们的供应商。
拉动式生产的企业如何一步一步推进均衡生产呢？
第一，确定哪些产品适合进行均衡生产
订单需求量波动非常大或者不太重复生产的产品不适合均衡生产，只有订单需求量比较稳定的产品才适合。那些订单需求量波动非常大的产品只能采用按定单需求生产。
尽管均衡生产是拉动生产的基础，但是非常严格的品种均衡却比较难以达到，所以，在推进拉动生产的初期，先进行总量均衡。
第二，为生产计划的总量均衡打好基础
尽管我们选择的是订单量比较稳定的产品进行均衡生产安排，这些订单还是会有不少波动的。
汽车行业虽然市场多变，但总体来讲，订单波动小一些，比较容易实现总量均衡。但是其他许多行业像电子行业、服装行业、家具行业，需求多变，既按订单生产又要均衡生产确实有点困难。
对于这些订单量有波动，但需求量比较大的产品，建议进行生产均衡，但前提是进行库存、订单等方面的调整和改善：
方法之一，建立成品缓冲库存。
对于有重复需求、但需求量有波动的产品，通过成品库存作为缓冲池来消减市场的多变。这个作用有点像水库，雨量大的时候适度蓄水，雨量小的时候适度放水，尽量让下游河流水量均衡。
建立成品库存，相对于按订单生产，从某种程度上来讲是一种倒退。但与传统的为库存而生产不同的是，精益生产的缓冲库存有非常明确的目标：进行均衡生产和拉动生产，在整个供应链层面吸收、消减牛鞭效应。
这样，在订单多变的情况下，拉动生产和均衡生产产生矛盾，需要在为订单而生产和为库存而生产两方面进行适度的统筹。
尽管是为库存而生产，但控制库存仍是极为重要的目标，所以，要降低在制品库存和生产制造周期。
方法之二，降低在制品库存。
通过布局改善，实现连续流动的流线化生产和单元生产，尽可能实现单件流，最大限度地降低库存。
如果工序之间距离较远，无法连续流动，那就尽可能实现拉动生产，通过拉动生产、同步上线供货等方法，减少线旁库存。
最大限度地降低在制品库存是必须的，因为这是建立成品缓冲库存的目的。如果在制品库存没降下来，成品缓冲库存就白白建立了。
方法之三，订单延迟与统筹。
降低了在制品库存后，减少了停滞时间，所以生产制造周期大为缩短。这样就为订单延迟、订单合并、延迟制造奠定了基础。
比如：以前加工一批服装的周期是七天，现在，生产制造周期缩短到1天。那么当我们在4天前接到一份服装加工订单后，不必急急忙忙马上投入生产，而是到1天前（或1.5天以前）再投产就可以。在订单延迟的这段时间里，可能会再来类似规格服装的定单，这样可以进行订单合并，统筹安排几个订单的生产。
如何统筹安排这些订单呢？统筹方向之一就是每天的生产总量均衡。
第三，进行总量均衡安排和比例安排，为制定生产计划打基础
汽车总装等许多产品的生产是多品种共线生产，进行计划安排的时候，需要对各种产品都进行平均每日生产量的计划。
首先要确定哪些产品需要在未来的一个月（或一周）进行共线生产，也就是定出需要进行共线均衡生产的产品组合，然后再确定每种产品的产量计划。
由于订单有波动，需要有成品库存进行缓冲。为库存而生产其实通过预测来生产，那么如何预测呢？在预测时，首先要考虑现在的具体订单数量和未来近期的预测。为了更准确，还需要汇总分析过去12个月的实际产量、订单、销售量等。根据这些数据来确定未来一个月的生产计划、未来一周每天的生产计划。
由于有预测的存在，所以，最终每天的生产计划量会带有一些主观色彩。在丰田，会选择“平均值”以及“最高峰值的80%”这两个数值作为每天的平均产量计划的最重要参考值，除非这个最高峰值是不可重复的突然变异。
选择平均值是因为他是未来最可能的需求量，选择80%是因为那可能存在的20%的差距可以通过加班来进行补充。
在刚开始进行总量均衡时，每日生产量的预测与实际需求相比未必很准，要么过高，要么过低，正好的概率不大，那么可以不断调整，直到我们发现更准确的平均市场需求。
计算出每种产品的平均每日总量之后，就可以计算出每种产品每日生产的数量比例。比如：汉兰达H和凯美瑞C的销量比例是1:2。三种凯美瑞（C1，C2和C3）和两种汉兰达（H1和H2）的比例是6:4:2:2:1。
计算出各品种的比例之后，需要进一步细化，确定共线生产的各种产品的最小批量循环和每种产品的具体间隔。
第四，按循环和间隔进行品种均衡，形成生产计划
三种凯美瑞和两种汉兰达的生产比例是6:4:2:2:1。品种均衡的排法可以是：C1，C1，C2，C2，H1，C1，C1，C3，C3，H1，C1，C1，C2，C2，H2。
每15辆车一个循环。这条生产线每天300辆车，每天20个这样的均衡生产循环。
要想排出生产计划，除了考虑比例之外，还需要考虑连续控制和间隔控制。
以汉兰达和凯美瑞为例，连续控制，就是指凯美瑞C1最多可以连续安排两辆车，C2也是最多可以安排两辆车，不能连续安排三辆车；间隔控制，就是指汉兰达H1最小间隔是5辆，那么就不能安排了三辆其他车就开始安排汉兰达H1。
进行连续控制和间隔控制的目的是为了保证某些产品不会连续过多地安排，过多地安排某种产品会导致零部件领取的不均衡。
根据品种均衡的安排，结合每辆车的生产节拍，均衡的生产计划就能制定出来。
第五，生产线按均衡计划生产或组装
在汽车总装线上，均衡的生产顺序计划传递给总装线第一个工位，相应规格型号的组装单打印出来，按顺序随着车辆从第一个工位一致向下游工序流动。
各个工位按照组装单组装车身。实行品种均衡后，每个工位频繁更换各种规格，这对员工作业熟练度、物料防错、同步上线、物料随行等提出了很高的要求。
在车身、组装单向下游流动的同时，相应的物料安装顺序拉动的方式不断地同步上线，在组装线上安装到车身上。最终，一辆完整的汽车组装完成。
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