各位代表、同志们：
新的一年开启新的希望， 新的篇章承载新的梦想。今天我们 共聚一堂，在这里隆重召开公司二届一次职代会暨 2016 年工作 会，本次会议的主要任务是：总结 2015 年工作成绩，客观分析 存在的问题和不足，全面谋划好 2016 年的工作方向并安排部署 具体各项工作，为公司“十三五”战略目标的顺利实现开好局、 起好步。报告内容分为三个部分： 一是 2015 年工作总结； 二是 存在的主要问题； 三是 2016 年主要工作安排，请予审议。
第一部分 2015 年工作总结
2015 年是国家经济发展进入新常态后的深化调整之年，面 对经济下行的巨大压力和挑战， 公司认真贯彻、执行工程局的部 署和要求，紧紧围绕“务实专注， 持续提升”的年度主题，攻坚 克难、逆势奋进， 面对市场形势的新变化、企业发展的新阶段， 在不断调整、适应及优化中， 我们收获了认知、信心和共识， 企 业保持健康、良性的发展态势，具体体现在“八个持续”。
一、运营质量持续进步
(一) 合同订单大幅攀升
2015 年新签合同额 100.92 亿元，同比增长 129.25%，增速 列工程局第一。
(二) 营业收入稳步增长
全年完成营业收入 34.20 亿元，同比增长 8.30%，在国家宏 观经济整体下行的形势下，www.jianzhuzhiku.com，仍然实现了稳增长。
(三) 效益指标逐步提高
全年实现利润总额 0.90 亿元，增长 150%；实现经济增加值 1.07 亿元，同比增长 59.7%。
(四) 资产质量继续改善
主要体现为一升三降:经营性现金净流量占营业收入比例从 -3.77%上升到 5.70%，首次实现回正； 应收账款余额较往年下降 30.10%，成本费用占主营业务收入比例下降 1.50%，资产负债率 首次降至 99.7%。
二、 市场开拓持续推进
(一) 营销体系不断健全
设立房建、安装、基础设施、江苏区域等专职营销负责人， 不断增强营销团队的市场打拼意识，创新营销理念，在维护好老 客户的基础上积极开拓新市场， 为“十三五”的战略布局奠定坚 实基础。
(二) 区域地位稳步提升
继去年成功破解“灯下黑”，2015 年进一步巩固了核心市 场地位，安徽区域签订合同额 62.60 亿元，奠定了工程局在股份 公司合同额排名第二的地位，其中合肥市场再签合同 5 个， 合同
额总计 32.05 亿元；重振二公司品牌，以二公司名义新签合同额 56 亿元，占全年合同额的 55.49%。
(三)资源整合再进一步
主动对接股份公司、工程局区域投资公司，获得徐州三环北 路高架桥项目 7.63 亿元和商丘高铁建设棚户区改造项目 11 亿 元，并在大家共同努力下，项目履约良好，后续项目有望再度拿 下； 加大与政府及国有企业的沟通与合作， 签订合同 5 个， 合同 总额 16.50 亿元。
(四) 营销手段更趋丰富
强化传统市场的搏击能力，斩获项目 3 个(凤台县凤凰湾中 山菜市人民东城棚改项目二期 D 地块建设工程、徽盐世纪广场项 目、阜阳淮河路道路提升改造项目) ；深度对接高端战略客户， 公司新签战略客户 5 家， 签约额度为 253 亿元。
(五) 转型业务积极跟进
依托中建股份基础设施各分部、中建方程、局各投资公司平 台，积极举证， 目前已促成局与铜陵、芜湖市政府战略协议的签 订。
三、项目管理持续提升
(一) 履约水平不断提高
不断加强法人管控力度，项目履约良性运转。 2015 年，公 司在建项目总体受控，项目的投诉率较往年下降 14.40%，并实 现新开工项目履约率 100%，“快速建造”成果初显。
深度剖析项目管理短板， 开展针对性整改，取得良好效果， 在局项目管理考核中， 平均得分 80.67 分， 较去年有进步，其中
融胜大厦项目在局三季度考核中排名第一。
(二) 标准化建设稳步推进
落实安全生产责任制，纵向实行三个层级(公司、分公司、 项目部) 监督，横向落实分片负责， 推进管理职能前延。 全年承 办施工现场安全标准化示范观摩、 扬尘治理观摩等活动 3 次，创 国家 3A 级安全文明工地 1 项，创市级安全文明工地 9 项。
以打非治违、质量两年专项治理工作为契机， 建立项目巡查 常态机制， 界首市东旭新村安臵房项目顺利通过国家住房和城乡 建设部的执法检查并获得好评。
(三) 核心资源逐步汇集
通过实地考核与评价， 优选分包分供商 15 家( 5 家被局列 为 A 级战略供应商)；搭建核心资源的合作平台，实现互利互赢， 多次召开劳务座谈会，表彰了 10 家优秀劳务分包商。
(四) 服务能力有效提升
项目团队对接业主的意识和主动沟通的能力正逐步增强， 在 管理得到认可的同时，也为项目的二、三次经营奠定坚实的基础。
去年受到政府或业主表扬及肯定的项目有徐州北三环、淮北 S203、淮北龙山南路、界首安居苑、凤台八里塘、凤台中山菜市 等项目(共计 11 次) ；淮北 S101 项目在开局不利、多方质疑的 情形下， 公司上下齐心协力、克服困难， 按时顺利通车， 赢得尊 重并得到政府及工程局的高度认可； 阜阳宝龙城市广场一标项目 成功撬动后期项目， 淮北市马场街安臵房项目实现二期的顺利承 接，并成功将投资模式转为总承包模式， “以现场带动市场”的 裂变效应正逐步显现。这些点滴的进步，鼓舞了士气， 增强了自
信。
四、 成本管控持续加强
(一) “四个 100%”、“四坚持一推进”工作稳步开展
全年实现项目策划率和责任书签订率 100%，考核兑现及时 率 100%，兑现奖励 120.35 万元，进一步增强了项目团队的信心， 风险抵押金缴纳比例也由往年的 20%提升到 89%，创历史新高。
坚持召开两个层级经济活动分析会；成立钢筋翻样中心， 先 后举办三期培训班，培训人数 210 人次， 尝试将新员工的提前转 正与钢筋工长选拔相挂钩， 并在 2 个试点项目实施钢筋精细化管 理，其中凤台刘集乡八里塘安臵房工程钢筋节约率 7.50%。
(二) 结算工作成绩喜人
全年达到计量条件的产值 26.75 亿元，批复工程量 27.41 亿
元， 实现当年中间计量确认率 102.46%；全年完成竣工结算 21 个，超额完成结算率指标，位居全局前列；共计结算金额 27.43 亿元，完成结算指标 27 亿元的 101.59%。
(三) 创效能力不断提升
全年累计确认商务索赔 1.33 亿元，实现索赔效益 2617 万元， 利润率 19.68%；开展了对 CI、工具式防护等分供合同的治理， 降低成本近 100 万元； 制定 《双优化工作管理办法》， 大力推动 技术经济结合， 实现降本增效 1352.41 万元；潜亏项目治理成效 显著，其中安庆市立医院项目增效 758 万元。
(四) 采购成本逐步降低
通过有效竞争和多轮谈判， 对专业及劳务分包招标实现降本 2500 多万元，降本率 5%；完善集采支付方式，钢筋集采款实际
支付率从 2014 年 29.19%提高到 86.30%，减少保理票据贴息费 132.05 万元，减少 6 个月以上延期资金成本 518.22 万元， 大大 降低钢筋延期资金成本。
五、顶层设计持续优化
(一) 集体智慧更加凝聚
围绕战略规划、发展定位、管理提升等， 公司多次召开专题 会、务虚会， 重视决策前的充分酝酿、沟通和碰撞，凝聚集体智 慧，使决策更加高效、目标更加坚定。
(二) 管理脉络更加明晰
打破壁垒，撤销 3 个省内主业分支机构，实行扁平化管理， 削减管理成本 320 万元， 释放管理资源以加强法人管控； 剥离历 史遗留问题， 成立清欠管理中心，目前已对 12 个账套单位、335 个项目进行了债权债务清理，完成销项并账项目 53 个，回收款 项 1.10 亿元； 成立培训督导组， 引用“第三方”管理，负责梳 理项目管理、体系管理的薄弱环节，及时“补位、监督、引导”。
(三) 体系协同更加有效
组织召开现金流平衡例会、经济活动分析会、项目管理例会 的“三会合一”， 加强总部与项目部的纵向联动。
召开总经理月度工作例会， 突出部门间交叉工作的时间节点 和内容， 推动系统间的高效协同。
推进“财商一体”，出台《二公司数据同推实施细则》， 对 20 个项目开展了数据专项治理， 落实财商一体化标杆项目 2 个，
不断推进数据真实、统一。
(四) 绩效管理更加专注
改变考核指标的“多而全”，提高其“专注度”。班子副职 指标共 10 项，重点关注“标准化建设”、“人才建设”、“执 行力”；部门考核指标共 8 项， 专注关键绩效事件和管理短板指 标；二级单位考核，以分类引领为导向，细化主、辅业单位考核 内容及评分规则，健全考核体系；员工考核， 通过开展绩效面谈， 更加关注基础动作指标的及时性、规范性、准确性和严谨性。
(五) 制度建设更加规范
通过业务评估和动态调整，持续优化制度流程；强化协同， 厘清体系间接口； 明确总部、分公司和项目部权责边界， 明晰授 权清单； 定期召开公司标准化管理委员会，将集体讨论、集体决 策作为制度流程出台的常规和必备动作， 规范决策程序。
六、品牌影响持续增强
(一) 注册资本金再增资
公司自 2014 年增资 1 亿元后， 2015 年再次增加注册资本金 至 5.51 亿元，有力提升二公司的品牌地位，并为今后对接高端 市场奠定坚实基础。
(二) 荣誉奖项攀新高
公司喜获建筑行业国家最高奖-鲁班奖；首创国家级安全文 明工地 1 项； 首获“全国安康杯竞赛优秀组织单位”；首获合肥 市政府“创优夺杯”50 万元奖励； 连续 5 年获“全国安康杯竞 赛优胜单位”，荣获“安康企业家”称号，蝉联“全国安康杯竞 赛优胜班组”；获国家专利 32 项， 在获评安徽省文明单位的基 础上再获第十三届合肥市文明单位、安徽省“五一劳动奖章”等 荣誉。
(三) 运用新媒体宣扬企业形象
首次在安徽省文明网搭建并启用“公司文明大展台”，首次 运营公司官方微信，对外展现公司风采；公司网站首次荣获全国 建筑行业精品网站称号。
(四) 融入地方共建
参与地方政府各类活动， 先后参加市职工运动会、市五一劳 动晚会、区劳模展、区艺术节， 积极参加合肥市、瑶海区等公益 活动， 加大地方媒体宣传力度， 在外媒报刊、网站多次刊稿，通 过一次次的“刷脸”，有效提升公司品牌认知度和影响力。
七、团队合力持续积聚
(一) 盘活人力资源
强化人员调配力度，全年调配员工 252 人次， 人力资源固化 情况有所缓解； 加强外聘管控力度，全年共清退外聘员工 59 名； 加快人员转型力度，强化“管理输入”，从局交通公司引进专业 人才 4 人，成建制转型 4 个团队 39 人次。开展体系人才盘点， 识别关键岗位人员 84 人、关键岗位后备人员 63 人、高潜力青年 员工 70 人， 并大胆提拔使用； 72 名员工的薪酬、职级得到了调 整，更多优秀的员工浮出水面，进入公司视野。
(二) 激发管理活力
探索新员工“A+B”的培养模式， 持续开展新员工季度回访、 半年述职、年度考试，全年共计 24 名新员工提前转正。开展总 部“四定”工作( 132 人压缩为 98 人) ，36 名员工交流至二级单 位， 10 名员工在总部部门间轮岗交流。通过这种常态化的上下
交流， 横向轮岗， 使员工的晋升通道由“点”到“面”，更加立 体。
(三) 坚持多措并举
提升员工素质， 公司累计完成培训 64 期， 培训人数 1797 人 次，仅公司总部直接支出的培训费用就高达 100 万元， 组织各类 岗位证书取证 324 人次， 项目关键岗位“人证合一”比例提升为 73.41%；增加一级建造师执业资格补贴， 继续组织建造师封闭式 集训， 一级建造师通过人数 30 人(市政 12 人，公路 1 人， 机电 1 人，房建 16 人) ，创历史最佳。
(四) 坚持福利员工
在行业不景气， 许多同行选择降薪的情况下， 公司坚持涨薪 酬、涨福利。升级“产值薪酬”， 提升人均激励， 2015 年人工 成本同期下降 4%，人均产值涨幅 15%，人均工资涨幅 7%；项目 部新增远征补贴、学习类补贴、特岗津贴等， 每月费用增加近 70 万元。 同时继续加大社保投入力度，全年累计支付社保费用 3656 万元(较去年新增近 500 万元) ，有效保证员工切身利益， 提升员工幸福指数。
八、科学保障持续完善
(一) 加大督办力度
2015 年，公司强化督办工作。办公室对总经理办公会、月 度办公例会、其他专项会议、投诉、信访和来函等重要事项进行 跟进， 培训督导组对过程事件和重点关注问题进行督导， 及时交 圈和纠偏，不断提升工作效率。
(二) 加强效能监察
公司全年组织实施了风险项目、周转材料管理和“三重一大” 党务监督等共计 19 项效能监察，针对管理短板和漏洞提出管理 建议，推进效能监察的成果应用。
(三) 树立规矩意识
全年共查处违纪违规并问责 63 人次，移送司法机关 2 人， 党政纪处分 21 人(其中开除处分 4 人)，通报批评 20 人，对 34 人给予经济处罚 35.19 万元，减少及挽回直接经济损失 137 万元;先后对不作为、乱作为、慢作为及违反规章制度、不讲规 矩的管理人员予以处分。
(四) 构建风险防控
强调源头管理， 关注风险预控， 通过法律风险排查和组织大 型法律培训提升管理人员的法律风险意识。
(五) 坚持从严治党
落实党风廉政建设主体责任，坚持重大事项报告制度并顺利 完成两委换届工作，确保企业正确发展方向； 从严治党， 坚持党 建工作标准化、党群工作一体化。
各位代表，同志们！
回顾过去的 2015 年，在国家经济形势下行、行业整体发展 趋紧的背景下， 能够取得这些成绩是公司全体员工上下齐心同 欲、攻坚克难、奋力拼搏的结果。 在此，我代表公司领导班子向 全体员工及家属致以崇高的敬意和衷心的感谢！
第二部分 存在的问题
在总结和肯定公司取得各项成绩的同时， 也要清醒认识到， 我们的一些指标距离年度目标还有较大差距，在前进的道路上依 然面临着困难和问题，主要有：
一是转型业务亟待突破。在国家加大对基础设施领域建设的 背景和契机下， 我们的基础设施业务的施工任务不足， 基础设施 合同完成额与年度目标也还有很大差距， 转型升级之路任重而道 远。
二是人岗匹配度亟待提高。 我们的整体创效与人均创效能力 在全局依然靠后， 人岗匹配度不高仍然是公司发展的掣肘。
三是执行力亟需强化。 我们的动作做了很多，付出了许多， 比如我们的商财工作开展的最早， 但执行的效果却不甚理想， 虽 然公司在工程局的项目管理考核中较往年有较大进步，但依然在 全局排名靠后， 综合管理评审在工程局排名也仅列第 8 位。问题 出在哪里，就出在执行力的环节中，许多工作执行了 99%，却未 能打通“最后一公里”， 功亏一篑。
四是资源组装能力亟待加强。高端客户少，优质分包分供商匮
乏， 产业价值链还没有真正形成。
第三部分： 2016 年主要工作安排
2016 年是公司“十三五”战略规划的开篇之年，也是实现 公司成长腾飞的关键之年，这不仅需要我们用刚性的执行来保障
年度各项目标的实现，更需要我们用万倍的勇气和万丈的雄心来 确保发展的持续提升。
2016 年公司的主要发展目标：经济增加值 0.57 亿元； 利润 总额 1 亿元；营业收入 40 亿元； 合同额 120 亿元； 应收账款 8.53 亿元； 资产负债率 99.74%。为完成上述目标， 我们确立 2016 年 年度工作主题是“刚性执行，持续提升”，并着重从以下三个方 面开展工作：
一、 深耕市场，提升品牌，凸显法人公司地位。
2016 年，在力促去年项目落地的基础上深耕市场，在实现 稳增长的同时，增强二公司在市场上的自主经营和品牌影响力。
(一) 优化经营布局
在深耕安徽市场的基础上， 进一步巩固并扩大在江苏和河南 市场的经营成果， 在浙江、江西、湖北和山东市场实现破冰， 在 局关注的京津冀、 上海等区域建立稳定的营销渠道并培育资源。 在成熟的区域适时成立分公司，做到 “成熟一个， 推进一个”， 逐步形成“1+3”或“1+5”的稳定市场布局。
(二) 形成稳定支撑
做大、做强分支机构，树立“全局一盘棋”的观念，强强联 合，抱团作战，合力攻坚，建立团结、协作、相互支撑的经营共 同体。
基础设施分公司，承载着公司基础设施业务转型升级的重 任，在强化履约的基础上不断培育管理团队和优质资源， 形成相 对成熟的管理标准，实现“现场带动市场”，打造局级以上标杆 示范项目，成为公司最大的利润增长点； 江苏分公司， 作为公司
唯一的房建分公司，要有“主动作为，敢为人先”的勇气和霸气， 对标当地优势企业，锁定工程局前十大分公司， 着力解决“灯下 黑”问题，提升政治影响力， 获取市级以上荣誉不少于 3 个， 不 断打造成公司的区域管理亮点和人才输出基地。
用战略的眼光定位辅业机构发展，形成公司发展新的增长 极。
劳务公司， 在切实做好项目劳务实名制管理的同时，加快劳 务实体化运营步伐，完善相关资质，培育自有产业工人， 细分专 业市场， 掌握分析人工成本数据， 并围绕公司资质就位和升特， 强化特殊工种管理， 以支撑公司发展； 机械设备公司，主动服务 项目， 提高自有设备、周转架料的使用率，切实做好安全标准化 防护工具管理使用，并结合公司业务拓展增加投入，支撑主业发 展； 启元实验室， 紧跟公司转型业务发展步伐， 在确保内涵式增 长的同时实现外延式扩张发展， 新签外围合同额 100 万元， 申报 公路工程检验检测资质， 并完成法人注册地和办公地址搬迁至合 肥的目标；物业公司，规范管理， 降本增效， 在物业管理、合肥 基地房产证办理，特别是服务退休职工和新员工户籍申报等方 面，为公司健康发展做好后勤保障。
(三) 挖掘市场潜力
保持稳增长，做到“以规模支撑发展、以规模集聚资源、以 规模打造品牌”；聚焦高端项目，主动出击，紧盯“好市场、好 业主、好项目”，创造业主需求、创新商业模式， 落地大型公建、 超高层等标志性项目不少于 2 个， 打造二公司名片工程， 凝聚品 牌效应； 锲而不舍参与传统市场竞争，提升二公司品牌影响力；
加快转型业务拓展，紧跟股份公司和工程局区域布局， 充分利用 现有业绩优势、区域优势、团队优势和证件优势， 尽快将优势转 化为胜势。
(四) 启动资质升级
完成新资质就位， 确保市政二级升一级， 申报公路资质， 筹 划房建升特。
(五)完善营销体系
将“有专业知识、有创业激情、有项目经历及开拓能力”的 员工充实到专职营销队伍，围绕接多少活、提供多少信息、跟踪 多少项目、对接多少业主、签订多少战略客户等维度进行考核， 加大营销激励，激发营销活力，培育市场开拓“尖兵”，全力打 开周边区域市场。
二、 注重协同，强化创效，提升项目管控水平。
2016 年，我们要以项目履约为主线，关注现金流，强化创 效，不断提升总承包管理能力。
(一) 提高计划管理能力
做实项目策划， 我们的管理团队在项目承接伊始就要明白做 什么、怎么做、如何做， 要加强对人员组织、资源调配、进度、 成本、现金流、结算等多维度的计划管理，计划必须围绕“两线” (风险化解和降本增效) ，寻找“三点”(利润点、风险点、潜 亏点) ，实现三级节点控制， 做到严谨制定、精准执行与及时纠 偏。
(二) 打造高效协同的管控能力
继续落实并完善公司经济活动分析会，现金流平衡例会和项
目管理例会的“三会合一”，围绕计划管理， 进行对比分析、评 价，及时纠偏与考核， 提升问题的发现能力、分析能力和解决能 力；构建工期、成本、现金流和过程审计相互支撑的同步器， 让 每个体系参与到项目管理中，实现系统间的“体系合一”。
(三) 增强资源的组装能力
通过自身培育、考察引进和考核评定机制，充实分包分供优 质资源库，向工程局推荐 A 级分包分供商 5 家以上；加大与政府、 业主、设计方、监理、媒体及行业协会的对接力度，整合外部资 源，实现优势互补。
(四) 提升项目创效能力
1.以进度为主线， 进一步强化履约管理。
一是坚决贯彻执行股份公司《项目管理手册》(二版) 以及 工程局《项目管理标准》、《工程项目现场标准化图册》等标准 化成果。
二是围绕“快速建造”抓进度履约， 实现快中求“效”，形 成并总结具备二公司特色的管理经验，确立标杆示范项目不少于 3 个。 杜绝在建项目进度投诉。
三是抓质量通病管理， 做好质量样板引路。围绕两年质量治 理行动、国优、鲁班奖不断总结经验，用于指导在建项目施工， 确保在施项目合格率 100%，杜绝在建项目质量投诉。
四是针对事故的教训、隐患的发生做好分析和总结， 强化安 全责任意识， 营造安全文化氛围， 确保安全投入， 杜绝亡人事故。 创国家 AAA 级安全文明标准化工地 1 项，确保省级安全文明工 地 4 项， 市级安全文明工地 6 项， 组织召开地市(局) 级安全文
明施工观摩会 1 次。
五是强化服务意识，通过过程的增值和后期的维保等服务， 赢得口碑和市场， 最大化发挥现场带动市场效应。
六是充分利用互联网+，强化对项目的信息化管理， 提高总 部的快速反应能力，增强资源调配及时性和有效性。
2.倡导“现金为王”，实现从“外部输血” 向“自我造血” 的根本性改变。
一是严格把关项目营销的规模底线和商务底线，并坚决执行 工程局分包分供合同支付上限标准。
二是提高中间计量的比例和及时率，确保中间计量率不低于 100%，全面贯彻月清月结，锁定成本。
三是提升资金运维能力，实现贯穿项目全生命周期的现金流 预算管理，现金流预算管理做到切实可行，差异率控制在有效范 围内， 及时进行预警、纠偏；加强清防欠管理，消化存量、控制 增量，加速应收账款周转， 提高应收账款变现能力，同时围绕“现 金流”和“投入产出比”等设计贡献度评价模型， 做到 “以业绩 论地位、以贡献论英雄”；不断创新融资模式、拓展融资渠道， 有效支撑企业生产经营。
四是加强“营改增”应对策划， 确保实现营改增的平稳过渡。
五是加快历史遗留问题处理， 全面完成销项并账， 做好催收 清欠及债务清偿， 加快起诉案件的推进及回款力度。
六是严把风险关， 做到“早发现、早介入、早解决”，控制 被诉案件规模；针对已发生的被诉案件， 围绕发案年限、时间、 原因、类型、项目等多维度， 进行案例分析总结， 提升风险防控
意识。
3.以成本为核心，建立全员参与的创效机制。
一是严格执行“四个 100%”。执行《项目考核兑现办法》， 加强对项目管理目标责任的考核兑现，通过月度评价、季度考核、 节点兑现、最终审计，做实风险化解。
二是全面落实“四坚持一推进”工作。坚持由项目经理主持 召开的项目层级月度经济活动分析会；坚持新开工项目钢筋自主 翻样全面覆盖； 坚持项目材料月度盘点， 坚持月结月清， 推进年 度工程计量终结工作，通过加大检查力度提升执行效果。
三是严把分包分供结算审核关，实现季度检查和通报的常态 化，加大负向考核并追究相关人员责任。
四是推行商务、技术、工程等专家团队参与的策划和会诊机 制，通过经验分享，提高签证索赔创效能力。
五是加快科技成果转化，在新开工项目全面推广应用住建部 十项新技术、公司自有施工工法和专利技术， 继续推进项目双优 化，实现创效不少于 800 万元。
六是继续推行“财商一体”，做实项目成本， 优化效益结构 比，实现在建项目利润占比控制在 70%以下。
七是大力提升公司的结算完成率和结算利润率，确保完成当 年竣工结算率不低于 55%、往年竣工结算率不低于 100%，结算 平均利润率不低于 4.80%的目标。江苏和基础设施分公司往年项 目要全部结算完毕。
八是建立“全员、全过程、全方位”的创效机制， 营造从策 划到实施、从预警到纠偏的全员创效氛围。
4.强化绩效审计，加大监察纠偏力度，倒逼管理提升。
一是审计要以风险为导向、以内控为主线、以创效为目 的，推动“审商一体”，及时关注过程重大风险隐患， 实现关口 前移。
二是重点关注公司发展的热点和难点问题， 揭示易发、频发 的管理短板，确保经济成果的真实性，杜绝虚报行为。
三是强化绩效审计， 将部门协同、计划管理的落实情况与个 人薪酬、晋升和信用评价进行挂钩。
四是通过“督办”和“督导”，及时跟踪， 及时纠偏并予以 督促落实。
五是严肃揭露和查处重大违规违纪行为，对亏损项目实施零 容忍， 100%实施检查，挽回损失，追究处理；对不作为、乱作 为、慢作为甚至是腐败行为要继续保持高压态势。
三、刚性执行，养成良好习惯，培育优质管理团队。
执行不到位，管理等于零。2016 年要在强化执行力上下足 功夫， 通过刚性执行养成良好的行为习惯和工作思维， 通过不断 规范员工行为，培育高素质的管理团队。
(一) 强调刚性执行
一是领导率先垂范。 100%刚性执行从公司中高层领导、项 目经理做起， 树立引领示范作用。各级领导要在刚性执行上率先 垂范， 公司总部部门经理、分公司领导及项目经理是制度流程精 准发放、培训宣贯、推广执行的直接责任人。对制度流程执行情 况进行全过程监控， 定期组织全员综合考评，将各体系、分公司、
项目部员工整体考评成绩与直接责任人的绩效挂钩， 确保各级领 导在刚性执行上“行动先于员工，标准高于员工，要求严于员工”。
二是优化目标管理。注重目标分解，强调压力传递，实现每 个层级、每个部门、每个员工都有指标， 及时分解到季度和月度， 便于检查和执行； 明确考核部门、配臵专人， 按月对指标完成情 况进行比对、汇总、分析及通报， 让员工的实际贡献大小得到如 实评价和及时激励，形成良性的价值导向。
三是常常“回头看”，确保“不贰过”。强化过程纠偏， 力 推“综合评审常态化、过程跟踪审计常态化、培训督导常态化、 绩效面谈常态化”，在强化检查的基础上，更加注重业务整改， 要有“容错纠错”的气度， 不怕员工犯错误， 但更要常常“回头 看”，凡是工作经验必总结提炼， 凡是问题错误必整改反思，凡 是突发事件必追本溯源，敢于向错误索要“真经”，举一反三，逐 步养成“同一个错误不能犯两次”的管理习惯和管理思维。
(二) 加快培育团队
通过刚性执行，辅之于动力机制、培训机制、考评机制及调 配机制， 营造团队合力， 加快培育，持续提升员工素质。
一是动力机制， 基于“利益合一”的指导思想，优化两级机 关的薪酬分配机制，推行宽带薪酬，将员工的薪资水平与企业效 益挂钩。探讨并尝试建立“奖金池”，鼓励公司总部、分公司围 绕项目“两线三点”进行挖掘、创效，建立利益分配均衡机制， 使各利益方的相互支持在价值分配中得以体现，通过“利益合一” 促进“体系合一”、“上下合一”，营造团队合力。
二是培训机制，持续加大培训投入，培训经费要在去年基础 上增加 20%，确保 70%的培训费用倾向于基层，重点向关键岗 位员工倾斜， 尤其是项目经理和青年员工。 创新培训形式， 做实 “培训资格认证机制”，明确各级员工的培训学习地图，通过“培 训+考试+积分+晋升”的模式，切实将培训与员工职业生涯规划 相结合。 拓展培训载体， 加大局网络教育平台的推广力度， 缓解 工学矛盾，整合培训资源，与外部优秀培训供应商建立战略合作 关系， 建立公司内部管理论坛， 提升员工视野； 做实导师带徒制 度，推行公司领导带徒计划，强化传帮带。
三是考评机制， 引进“一荣俱荣、一损俱损” 团队业绩考 核制度， 营造 “好团队定有好员工， 好员工才有好团队”的管理 氛围， 促进个人和组织共同成长； 打造“星级项目团队”，通过 信用评价、能力评价、贡献度评价，提升项目团队的胜任力； 进 一步规范干部任用，严格试用期考核、年度考核及任期考核机制， 强化干部“能上能下”，进一步净化生态，让闲人、懒人、庸人 “挪位子、让位臵”。
四是调配机制， 建立和完善末位考核淘汰机制， 每年按不低 于员工总量 5%进行淘汰、转岗或者降职(级)使用，畅通人员 出口； 整合招聘资源， 一半以上招聘计划用于成建制引进高端管 理人才、领军人物和基础设施转型人才， 强化人才的新陈代谢； 重视人才培育， 在做实局“菁英”人才计划的基础上， 进一步通 过新生力量成长计划、蓄水池计划、领军人物成长计划等以加快 员工成长。
(三) 发挥党员作用
深入开展“学党章、学讲话， 做合格党员”活动， 唤醒党章 意识，强化“三严三实”专题教育成果，通过“亮身份、亮责任， 比业绩、比作风”，升级项目党群工作一体化， 发挥党员在干事 创业中的先锋模范和政治核心作用。
各位代表、同志们：
雄关漫道真如铁， 而今迈步从头越， 我们要抖擞精神， 刚性 执行，从现在做起！从我做起！ 要以“逢山开路、 遇河架桥”的 气势，鼓足干劲， 攻坚克难， 为实现公司质的飞跃而努力奋斗！
谢谢！
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