前两天，我们在HR高管群里聊到疫情到目前为止，给社会带来的就业压力问题。不禁让我想起最近看到的关于国内大量企业倒闭、裁员、业务重组；外卖骑手、网约车司机、快递员等职业突然间几十万递增，以及不少职场精英脉脉上抱怨，刚刚入职没半年又要重新考虑新机会，今年正准备冲刺P7，晋升通道临时暂停，年前招兵买马计划大干一场，不料线下业务一片萧瑟，等一系列消息，无不在事实诠释着在疫情防控的大背景下，各行各业正在发生着一系列的变革，行业壁垒和跨界经营再一次被升级，线下业务快速切换，创新业务模式层出不群、教育、旅游、娱乐、购物、房产、金融、美食等等全都搬到线上，没有什么做不到，只有想不到。当然，也有一部分企业正经历着除了外界市场带来的压力之外，内部组织环境带来的巨大挑战。有位企业HR高管和我们聊到，想使劲，总觉得心有余力不足；想创新变革，业务、组织之间环环相扣、层层交织，千头万绪；所以，很多事情我们要从内外部、正反面多维度去看，这一部分企业管理者，此刻还挣扎在些许困顿、些许迷茫和巨大压力交织后的焦虑中，在这种当下活不好，远方看不清的状态中孤独的煎熬着，这或许也是这段时间不少职场精英们真实的状态。疫情对大部分行业的影响是显而易见，且此次疫情的持续时间至少比大家原本预期的时间要长或更长。如何打好一场持久战成为摆在企业管理者面试最大的挑战。如何应对疫情后时代企业经营与业务管理，在这里给大家以下几点建议：
每一位企业的管理者都应该深入思考：公司的战略是什么？这样一场突如其来的疫情，对我们的战略有多大的影响？是让我们的战略目标无法企及，还是仅仅是我们前行道路上的考验与插曲？我们达成目标的时间，仅仅是减缓了三个月、五个月，或者最多半年，还是永远无法实现了？我们的业务应该做怎样的调整，顺应整个社会或行业的变化？哪些疫情带来的鸿沟可以迂回或变换赛道？用户消费行为发生了怎样的变化，未来的趋势在哪里？竞品在做什么样的动作？我们的组织现状是什么样子？是否具备可能的变革？人力、物力、财力、资源是否有储备或具备条件？需要多长时间？时长留给我们多少时间？稳中求变的分析和预判、风险和新的挑战，详细的演变模型与行动举措... ...这些都是企业管理者需要深度思考和研究的内容，变的前提是思考，谋定而动。
人无远虑必有近忧，一边需要思考未来，同时在生死存亡之际，更需要关注到当下的生存和发展。后疫情时代，全面复工，一方面防疫防控不能仍需要花费精力不能松懈，一方面企业生存需要更多的精力投入去找回损失，而横在中间的，一是市场信心，其次是组织信心。市场信心取决于市场恢复的速度，而这一点主要看客户需求或者说是客户信心。产品和服务已经不能用去年的方式，用户的行为习惯经历了疫情严管控4个月的影响和改变，消费者开始更加谨慎的管理自己的资金和消费需求；理性消费和投资，调整自己的销售方式和消费理念，所谓的报复性消费显然没有发生，更多的是保守和理性。这就对产品和业务模式，运营策略提出来更高的要求。以往的刚性需求今天可能变成一般性需求，那如何get到用户的需求和消费习惯，就是管理好当下业务的重中之重。
组织信心，更多则是企业管理者本身对市场和业务的信心。每一位管理者都是统帅一方业务或一支团队的核心领导，言行举止直接反应了组织的信心乃至公司的信心。这个时候，比任何时期都需要有金戈铁马，气吞万里如虎的气势，黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还的决心；千磨万击还坚劲, 任尔东南西北风的坚定；胜则举杯欢庆、败则拼死相救的豪情。
所以，管理业务犹如带兵打仗，很多时候，往往打败我们的不是市场环境、也不是竞争对手，更不是我们战斗力弱，而是我们自己一开始就信心不足。
治国如烹小鲜，经营企业亦是如此，重点在经营二字。从大处着眼、小处着手。哪些资产是多余成本？哪些业务已经被替代？哪些组织存在冗余？从业务、组织、人力、物力等各方面都需要有一次精细化的盘点，重新去审视企业手中的每一张牌，每一个资源，都是些什么家当。分别短期有用，无用，长期有用，无用；这些资源如何结合业务的调整做最优的配置？如何处理给企业带来的损伤最小？当一切都盘点清楚，就要破除阻力，果断优化和重新配置。越是困难的时候越要集中手中有限的优势力量去做单点突破，这才是博得生机的最佳举措。
生命中曾经有过的所有灿烂，终究都需要用寂寞去偿还。人生终将是一场单人的旅行，孤独前是迷茫，孤独后是成长。
两年前，大家都喊着VUCA时代即将到来，那现在整个社会及未来在这次新冠病毒侵袭后，更加的复杂、模糊、多元和不确定。没有谁的生活一成不变，没有谁的人生年年如一，社会亦如此。唯一能做的，是在有限的生命里，心中有爱，眼底有光。未来已来，将至已至。面对席卷而来的变革浪潮，我们只有以变革的姿态迎接它，才能决胜未来。
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