第一种模式，店群模式。
美的开了数百家专营店，自己有几十家旗舰店占领搜索的流量，占领你的页面，形成了一个巨大的矩阵。不仅淘系，拼多多也是。
第二种模式，卖标模式。
以前我们对南极人的认知就是卖保暖内衣的，今天南极人什么都卖，主要卖标，因为天猫上有一个运营规则就是你必须要有品牌，你才能开店。
很多商家买南极人的品牌去卖别的东西，你很有可能在天猫上能买到一条南极人的丝袜。每卖掉一双丝袜，丝袜厂就给南极人一个固定的提成，就跟迪士尼模式差不多了。
第三种模式，下沉矩阵模式。
还有一个公司叫森马，他有一个童装品牌叫巴拉巴拉，但他还有一些品牌是介于八千万到一个亿之间的。缔造出一个十亿级企业很难，但当你有了渠道资源、运营能力、团队和资金的时候，做出十个一个亿的品牌比做出一个亿的要简单一点。这就是森马的矩阵逻辑。他们做了大量的矩阵品牌，每个都做到一个亿左右的规模，拼出了最赚钱的服装公司之一。
这里不是说明方法，而是思考路径：当别人都在用固有套路打法的时候，是不是可以因地制宜制定属于自己的战术玩法。
平庸的品牌策略连备胎都不如，审美提升也带来巨大的新机遇。
名创优品的几个发展阶段的观察，第一阶段最重要的是叫做迅速规模化。第二阶段因为实现了规模化才能实现性价比。第三阶段，形成品牌认知。第四个阶段国内的市场要做全球化。
品牌的增长飞轮，需要在每一个阶段你要做你该做的事情，但是必须有战略上的高度。“It's all about long-term”
巴菲特曾经在年会上面重点讲过几位老先生做的事情。3G资本收购了百威英博、汉堡王、亨氏食品、提姆霍顿、南非米勒等等，他的控制就是在高度理解和懂得的赛道上收购优质的品牌，在价格最优厚的时候同时进行组织管理渠道的革新。
要会使用金融杠杆，但是还是要以实业为底盘。
乐虎饮料的成功的重要模式之一——复制已被市场认可的单品，这样就无需承担试错成本。通过大规模的生产和采购，在价格上做到更低；通过就近生产降低运输成本；在人们还没有品牌意识的时候通过渠道和价格优势占领市场；配合洗脑广告进行高空作业；把经销商绑到你的船上。
有时候模仿比创造更重要。所谓另辟蹊径倒不如考虑往前走一小步。
下沉闪电战，苏宁一年开了3500家店。我们所看到的苏宁的创新，这叫做模式创新。以模式创新为主体，以赋能为杠杆，以资本优势和品牌优势快速进攻。
在相对狭窄的市场范围内，专注深耕于某一个特定的产品、市场并夺取领导地位，是成为隐形冠军的主要方法。这也是西蒙写的《隐形冠军》这本书里提到过的“我们要尽可能地为特定的市场提供完整的服务。”
存量改造比重新新建效率高了不止十倍。怎么改造？赋能。
换一个维度来说，就叫做沉淀为技术的壁垒、服务的质量、品牌的知名度和客户的关系，才可以牢不可破。深度运营品牌心智：在满足基础需求基础上，形成深度绑定。
另外，我们天天讲做产品，是不是可以基于一个长途迁移的场景去改良一下？而不是整天想着如何进行颠覆式创新。对于大多数人来说，是没有颠覆和创新的资源，我们要做的是微创新。
为什么中国是一个区域化特别严重的市场？因为它足够大。这是一个特别简单的逻辑，每个地区的文化、习俗、性格、口味、习惯都是完全不一样的，所以形成了若干个独立的市场。
习惯性的认知偏差：我们总是认为区域品牌无论从规模、业绩，还是销量上，肯定弱于全国品牌。比如：在中国TOP10的便利店里至少有五个是区域性品牌。
即使一个人的智商已经很高了，但也会犯很多错误，这是因为他对那个东西不了解，而且没有体验过。
要摈弃认知偏差，勿要理所当然的以为 。
尼采说，没见过光明的人，本来是可以忍受黑暗的。成为一个总能证明自己很正确但却过得很差的人，这是毫无意义的。
做品牌，做产品，做人，做事。路漫漫其修远兮。
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