每一个PPP项目成功背后,是强大的设计管理。PPP项目设计管理不仅仅要抓承揽项目设计任务的设计单位的管理,更重要的是要做好设计单位主要设计人员的管理,包括项目设总、专业负责人和现场设代。 设计单位管理 设计单位资质划分为综合甲级、行业和专业甲乙(丙)级、专项资质根据需要设置 (包括资质和信誉、技术条件、技术装备以及管理水平,还有最重要的是业务成果)业务量整体比较饱和,人员素质比较高,重技术轻管理、商务,勘察设计业务管理实质是主要核心技术人员的管理,最大的成本是人力资源成本。设计单位设计管理存在以下问题: (1)管理制度不完善: 尚未与建立与设计沟通的机制及考核机制,没有明确设计与总包、项目公司的关系或者没有做好之间的关系。设计人员的观念之交作业方式开展工作,在现有的设计人员的薪酬体系中主要以计量为薪酬的主要考核指标,没有动力提升设计质量。 (2)设计人员的观念及思维存在一定的局限:设计单位处于工程行业的上游,以技术屏障将业主、施工、咨询隔离开来,形成了唯我独尊的思想。设计人员任务繁重,存在以“交作业”的方式对待设计工作只关注技术,对设计质量、造价关心较少,造成浪费。设计人员个人的技术能力制约,设计存在思维 定势,一般项目会采用自己认为较为可靠的方案或者常用的方案,会造成极大的浪费。 (3)设计的信息沟通渠道欠缺:设计按照专业院所与综合院所划分,存在各专业设计人员相互独立,各自为政,只在前期设计中存在提资信息沟通,大型项目策划及多专业之间也存在沟通信息不畅。 (4)设计审查能力不足:项目公司设计管理能力薄弱,需要技术、管理和商务综合型人才。 (5)设计不完善造成项目总造价不可控:施工总包中,业主的限额设计,后期存在大量签证及索赔,如果项目公司、工程总承包只从限额设计管控还是远远不够。 正因为设计单位管理存在问题,项目工作在进行设计单位的管理中,应该做到: ①优选设计单位,选择有资质、有品牌、有经验、有特长的设计单位,需要特别关注设计单位三方面的能力:专业设计能力及同类工程实施经验;对工程规范标准的理解和应用能力;与项目公司、总包方、监理方等沟通协调能力等; ②通过设计合同,明确主要设计人员、设计范围与内容、设计期限、设计成果提交、权利与义务条款、支付条款、激励条款与违约责任等; ③建立与设计单位常态工作机制,建立联合工作组,明确组织结构与责任分工;主动介入设计单位的设计工作,加强过程中方案评审,优选出技术先进、经济合理的设计方案。 ④建立完善的履约评价机制,强化设计单位过程与阶段考核,督促设计单位履约;通过对设计单位进行后评价,调整采购库。 2 主要设计人员的管理 人是最核心的因素,设计方应安排符合资格要求的勘察设计人员进行勘察、 设计工作,其主要设计人员,特别是设总资质、业绩应有明确要求。除非项目公司或总包方批准,设计方不得更换设总及主要设计人员。项目公司或总包方批准更换的,应以同等或更高条件的人员更换。对不符合要求设计人员,项目公司/总包方要求更换时,设计方应立即更换。 编后语: 设计乃项目之源,加强设计管理,做好设计优化方能抓住源头、进而才能惠及下游。我们需要建立高效务实完善的设计体系,发挥设计优化在PPP项目中的积极作用,为企业盈利、发展提供坚实有力的保障。 这是我们系列文章《PPP项目设计管理分析及实践》第2篇,已发布的主题为《每一个PPP项目成功背后,是强大的设计管理》其他主题如下: PPP项目设计管理20字要诀 你不知道的事:PPP项目设计优化管理 精前端,强后台,矩阵管理进军设计管理 敬请期待!
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