我们经常会看到企业高层、项目管理部门、职能业务部门、项目经理都在谈多项目管理，但他们看待多项目的视角及关心的问题往往是不同的。 企业高层的多项目管理其实是组织级项目管理，即立足于企业管理角度，从实现企业运营价值最大化的目标出发，考虑如何筹建企业级的项目管理体系，实现企业资源优化整合和高效利用、提高项目成功率和收益率，并在项目立项和执行过程中及时把握市场和客户需求的变化，从而帮助公司快速调整经营目标和经营策略，最终实现企业的战略目标。
图 组织级项目管理
项目管理部门（PMO）的多项目管理其实是“所有项目管理”（有时也含企业运作，根据企业组织构建不同，可能有多个PMO管理不同类型项目，如科研管理部负责科研项目管理，订单管理部负责订单项目管理）。其目的是通过一些列项目治理手段提高企业资源充分合理利用、风险有效防范、异常问题快速解决、组织过程资产形成和传承等，保证其管理范围内项目规范有序运行且实现项目目标。
职能业务部门的多项目管理，其实是在部门的职能职责分工范围下，承担多个项目的工作任务，通过部门内部的专业能力和管理手段平衡多项目间的资源和计划问题，提高任务完成质量和效率。
项目经理的多项目管理是“多个项目管理”，即同一个项目经理或同一个项目团队（甚至有时是几个核心成员）管理多个项目，其目的是实现项目间的资源、经验共享，有效平衡和决策项目资源冲突，合并简化项目管理过程、提高客户满意度等。
另外，在多项目管理中又涉及到项目集、大型项目、项目群、战略项目、项目组合等概念，这些概念在PMI和IPMP等项目管理标准中都有较为清晰的区分和定义。需注意的是往往实际工作中，“几个在一起的项目”去区分其是项目群、还是项目集或项目组合，既无趣也没有太大意义，一些企业直接简化为“项目群组”概念。
图 项目-项目群-项目组合区分
所以，在多项目管理中对概念的纠结没有太大必要，但企业要实现多项目有效管理，就必须覆盖企业高层、项目管理部门、职能业务部门、项目经理4个层次的多项目的理解和关切，牢记“战略是目的，计划是基础，资源是约束，协调是手段，组织是保障”的多项目管理思路。
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