项目经理通过发挥横向粘合剂的作用，对各业务职能部门的各类生产资源进行组织协调，以保障项目成功交付。在项目环境中，项目经理承担着管理好、经营好一个项目的职责，这就好比公司总经理经营好一家企业一样，需要对着“财务报表”工作。那项目经理应该如何开展项目经营管理工作呢？ 在项目实施阶段，通常以项目策划、资源管理、进度控制、成本控制、质量控制等实现经营效益。其中，向成本控制要效益是项目经营管理中最重要的内容。
1、目标管理的主要问题：在项目核算过程发现项目部有数额巨大的利润要分配，但公司收益很少。
2、原因分析：项目部的成本核算按实际成本与目标成本的差额来计算，并按项目部与公司签订的经营责任书来考核分配，公司需兑现数额巨大的分红，但公司依据经营责任书只有很少的利润（与项目部对比）。出现这一问题的根本原因是目标成本测算不准确，导致两层成本管理模式中出现了“立葫芦”，而一个好的目标成本测算结果应该是两层成本管理模式中出现了“倒葫芦”。
案例：大楼在零米层以下结构完工后某项目召开了成本分析会，项目总的完成钢筋砼19950多方，总体亏损了42万元。
经分析，项目部绝大部分成本均受控，亏损主要表现为材料费用。进一步分析，发现材料费亏损主要为砼部分，采购人员认为费控工程师计算方量有错，要求重新计算工程量确认收入，又将砼按配合比进行了分解，发现砼亏损的主要是地材量出入太多，而分解的砼中的水泥用量同实际重量是相符的，但地材差异较大，这样就锁定地材料进行分析，加上一些其它方法，查实是采购人员以虚假的入库单充帐导致的亏损，项目部根据这一结果果断处理，堵住了这一漏洞。
案例：业主要求取水池池底新增80000平米的砼地坪，同时要铺设高标准的土工布，经过测算约增加882万元的成本。
项目部需要将新增的成本通过设计优化消化掉。费控工程师积极配合设计人员对各种可行的方案进行了经济分析，同时力推减少干砌石的砌筑截面，适当增加钢筋砼挡墙的方案（这样一来通过计算还可以减少坝体的体积）。这一方案成熟以后项目部同业主进行了协商，同时做好咨询方的工作，得到了业主方的认可。
最后，项目在新增加了890万成本的情况下还节支了10万元。
要建立以提高效益和降低风险为宗旨的变更索赔总体策划，了解每个项目合同不同的各类风险，包括成本风险、质量风险、安全风险等，根据风险的大小选择处理方法和力度。要尽量减去亏损的单项工程，增加盈利的单项工程。要重视合同的边界条件，只要合理的变更索赔思想，并重视定价谈判。
要提高变更索赔工作成功率，必须求得业主、监理的支持；相关资料必须完整、合理、符合逻辑；内外信息渠道广泛、消息准确及时；变更索赔提出节奏要掌握适当；工作人员口径统一，角色把握准确。
项目费控工程师根据销售合同、目标成本、项目目标责任书、各类费控台账、各月份成本报表、合同执行情况分析报告等定期编制项目经营分析报告。通过经营分析，让项目部、项目管理部或相关业务部门、公司领导准确了解项目的整体经营状况，对存在成本偏差的项目提出风险预警，对各种风险源进行总结分析提出合理纠偏措施，使项目在运行过程中能有效认识并能规避相关的商务风险，保证项目成本总体全过程受控。
序号 | 事项 | 说明 |
1 | 项目简介 | 简要说明项目情况，重点突出两个指标：毛利率、净现金流 |
2 | 项目目标成本 | 说明目标成本的编制原则及目标，作为成本分析的主要参考标的物 |
3 | KPI考核指标完成情况 | 主要说明考核情况 |
4 | 项目财务状况 | 主要体现项目净现金流量 |
5 | 项目成本控制 | 分解分析项目构成中各要素的成本状况 |
6 | 项目管理 | 说明成本控制在项目管理中的应用及相互关系，控制目的及成果 |
7 | 项目合同管理 | 主要体现成本开源情况 |
8 | 项目风险分析 | 说明项目的主要风险源，为项目经营提供参考性意见 |
9 | 其他附表 |
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