建筑业作为国民经济的支柱产业，经过多年的发展，行业集中度明显提升，集团化发展趋势愈盛，目前，基本形成以大型央企集团为头部引领、省级地方建工集团为中间支撑、部分大型民营建筑集团为基础补充的市场格局。
集团化发展无疑是建筑企业规模扩张、提升一体化能力、向城市综合运营服务商迈进的不二法门。但集团化的扩张，复杂的产权关系、多元化的业务结构，也对建筑企业集团内部管控提出了更高的要求，内部管理提升速度无法满足集团化高速发展的需求成为建筑企业发展的主要矛盾。如何才能提升集团化管控效率，是每一个建筑企业在集团化发展过程中必须重视并及时加以解决的问题。
笔者结合多年建筑企业咨询经验，研究大型建筑企业集团化管控模式，总结出以下五步法提升建筑企业集团化管控效率的方法，供各位从业者借鉴。
第一步：明确企业集团化发展战略思想
建筑企业的集团化发展一定要有一个清晰的方向和目标，即我要成为一个什么样的集团化企业，沿着这个目标，也会有一条清晰路径，应该在什么时候，干什么事情，最终实现这个目标。集团化发展要紧紧围绕这个核心目标，不能走偏或走错，更不能今天想这个、明天干那个，需要持之以恒地去推动目标发成，绵绵用力、久久为功。
第二步：差异化设计所属企业管控模式
很多建筑企业集团通常对下属管控采用同一种模式，简单粗暴的制定近乎同样的年度绩效考核指标，千篇一律的追求营收、利润指标，从集团规模化发展、做大做强来看，这种方式简单直接，只看结果。但是从企业集团化发展的长期效果来看，往往显得有些急功近利，本末倒置，各个下属企业忙于完成高额的指标，根本无法聚焦主业发展，培育特色产品和提升市场核心竞争力，基本的模式就是有项目就抢、抢过来就干，也不管项目质量高低、最终完成如何，先把指标完成再说。这种“一刀切”的方式，往往带来的是内卷、内耗，根本谈不上协同，所属企业各自为战，内部厮杀。
集团化管控的核心一定是要根据集团的发展阶段、业务的复杂程度、业务的发展阶段、集团和所属企业的管控能力等关键因素，对不同主体采取不同的管控模式，才能做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，确保集团和所属企业的良性发展。
具体来讲，对于全资分子公司，如果是业务成熟度较高、企业管理比较顺畅、整体风险可控，应该考虑更多的放权，以财务或战略管控模式为宜；对于开展新兴业务、孵化型业务、管理水平较弱的所属企业，应该强化管控深度，深入业务具体管理层面，采取运营管控模式，去帮助所属企业或业务发展；对于下属上市企业，由于有自己的独立决策程序，一般应以财务或战略管控为主；对于参股企业，一般不参与公司的决策运营，采取财务管控即可。需要注意的是，影响管控模式选择的因素是动态变化的，因此，具体的管控模式也应随着上述关键因素的变化而发生变化，才能确保管控有序。
图1 管控模式影响因素对应关系图
图2 所属企业差异化管控模式选择矩阵示意图
第三步：优化各级组织架构设计支撑管控落地
明确了所属企业的管控模式，就应该基于管控模式对集团总部及所属企业进行组织架构调整和优化，财务或战略管控模式下，集团总部应尽量精简，以职能管理、业务监督为主，无需庞大的业务部门支撑；如果采用运营管控模式，总部有必要加强，增设强有力的业务管理部门，去赋能具体业务管理，支撑业务发展。也就是，管控模式决定了各级组织功能定位，职能职责分工。基于管控模式对各级组织架构进行优化是集团对所属企业进行差异化管控能够落地的基础保障和支撑。
图3 管控模式对总部功能定位的影响
图4 企业发展过程中的组织架构动态调整演变示意图
第四步：流程化所属企业管控权责体系
集团化管控的日常行为体现在企业内部运转流程上，无论是线上还是线下，通过固定的业务流程、审批流程，最终完成各种事项。因此，要将新的集团化管控落地，就应在职能职责分工的基础上进一步梳理管控权责清单，将各事项、权限流程化，落实到日常工作的执行中去，确保日常工作的开展是按照战略思想、管控模式、职责分工等要求在进行。
图5 集团化管控四类核心管理流程
图6 集团化管控权责清单示例
第五步：制度化整合集团内部管控体系
集团化管控的最终目标一定是形成并执行企业内部标准化的管理体系。集团化的内部管控体系是一个有机结合的整体，覆盖企业日常管理的方方面面、点点滴滴，包括企业管理标准、项目管理标准、岗位管理标准等具体制度文件和流程体系，是指导企业日常工作开展、内部正常运行的基本准则。当所有集团管控的思路、要求等融入日常工作的制度、行为准则中后，集团管控转化为惯性行为、固化成企业文化，整个企业的集团管控进入有序的良性循环，集团管控的上述问题就会得到根本解决。
图7 建筑企业集团标准化管理体系-企标、项标、岗标
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