高喊去家族化，不如先从家族成员进入企业的机制建设入手。
“凡有温州人的地方就有市场，凡是太阳照到的地方就有温州人”，如果在百度上搜索“商帮”的名字，出来的查询结果最多的肯定是“温商”。
中国古代有四大商帮：晋商、徽商、浙商、粤商，其实，这里的“浙商”包含的却不是大家最熟悉的“温商”，而是主要泛指湖州和宁波的商帮。
温商即温州商人，有“东方的犹太人”之称，作为商业群体，温商发端于上世纪八十年代后，是中国改革开放大潮中，头脑最灵活、最敢于创新的一群人。
在全球市场，目前温商实控的上市企业至少66家，从侧面足以印证这个商业群体的影响力。
看似简单的方法凸显差异化
乐清柳市夜景
天正集团创始人高天乐，1963年出生于温州乐清柳市镇，1982年师范毕业后，在当地的柳市中学教书。
柳市是乐清市下属的一个镇，常驻人口16万。可这弹丸之地，却是“温州模式”发祥地之一，还是占据中国市场份额半壁江山的“中国电器之都”；9月10日发布的“中国企业500强排行榜”上，柳市就占有4席。
1990年9月，高天乐借了5万元钱，雇佣6个工人，开办乐清柳市长城变压器厂。彼时的柳市已是群雄逐鹿的“战国时代”，除正泰、德力西等老牌企业稳据市场外，还有200多户家庭作坊、以及许多小工厂在做低压电器。
当时，低压电器元器件行业普遍存在着低价倾销、粗制滥造的情况，新进者不得不被拖进价格战的泥潭，很快就会被淘汰出局。
开厂第一年，起步较晚的长城厂销售仅30万元，可到了第二年，一下子增至500万元，到了1994年，销售额竟然跨过了上亿元的大门槛，众多同行纷纷倒在，高天乐靠什么迅速做大？
学数学出身的高天乐，用的是差异化策略。
世界级管理大师彼得·德鲁克说：“今天企业之间的竞争，归根结底是商业模式的竞争。”
对高天乐来说，行业激烈竞争本来是存在的，实力差距也摆在面前，与正泰、德力西等大公司竞争，就要考虑一个问题，客户凭什么选择你，你的产品又凭什么比他们更好卖？
一、产品高性价比
在差异化上，高天乐先从产品下功夫，他买了本《电工手册》，买来别家企业生产的产品，拆了装，装了拆，把外表、性能一项项分析透，最后鼓捣出比别人性价比更高的产品。
二、小成本大版面的差异化广告
产品出来了，下一步就是做好营销。大厂资金丰厚，都在报纸、电视上打广告，本钱不多的高天乐是怎么做广告呢？
他专找公路边那些显眼的农宅，把产品的广告刷到墙面上，一个村子一个村子刷过去，尽管“土”一点，可实惠又效果好。
一个墙面也就花几百块，附近几十个村子涂满了广告，也就是花上一份报纸小版面的价钱。
三、表面文章凸显专业化
与之同时，高天乐还大做“表面文章”，当时大多柳市的工厂都没有厂服，他要求工人还有店里的销售人员，全部穿上白大褂，戴白帽子，给人一种整洁感。
另外，别的工厂包装用马粪纸，可他还外加一层铜版纸。
当别家也使用铜版纸时，他开始在上面套红印刷，当别人用上两色印刷时，他已改为四色印刷了，反正外表要比人家漂亮。
高天乐个性化商业模式的构建，今天看似很普通，可那是二十多年前，显得独辟蹊径。与对手建立差异化，抢占客户心智，让经营在激烈竞争中变得“轻松”起来，高天乐也赚足了第一桶金。
拿老爸开刀 让企业“去家族化”
掘到“第一桶金”后，有了资金的原始积累，高天乐开始考虑扩大企业规模及发展空间。
1994年5月，他以长城变压器厂为核心，联合7家企业，组建浙江天正集团公司，并出任董事长，企业开始进入股份合作制阶段。
在温州，天正是比较早启动职业经理人的家族企业，1996年10月3日，天正集团向社会公开招聘总经理，许予年薪30万元的报酬，一时间在温州引起了轰动。
股份合作企业制这类形式，利弊相间，比如表决时是一人一票，从性质上对外部股份是限制的，故而筹集资本因难，企业发展受到束缚。另外，决策者角色利益冲突下，难以实现企业利益最大化。
实践中，高天乐很快认识到股份合作企业的弊端，一件事情的发生也触动了他，让他意识到非改不可。
公司有一位副总，找到高天乐提出要辞职自己去创业。
留不住人才，不能让员工安心守业，企业怎么发展？
于是，高天乐决心从“股份变革”、“人才机制”入手，让天正通过改革动力跑起来。
1997年，高天乐大刀阔斧地掀起了一场被媒体和温州人称道的“柳市革命”， 为民营企业摆脱家族式管理的探索闯出了一条新路。
所谓“柳市革命”，就是公司内部二大企业机制的变革。
首先是股权变革，高天乐先对天正进行资产评估，并告示吸纳员工出资纳股的办法。
当时，员工对入股积极性很高，有的拿来一麻袋钱，放在财务室，说准备要当股东了。
在高天乐策划和主导下，天正集团的股份组成主要有两大部分：
（1）面向内部发展的近百名企业中高层管理人员和大中专毕业生的入股，首次吸收股金有2000多万元。
（2）面向外部具有相当实力的外来股东入股。
此外，还规定入股的员工对公司的财务预算、发展决策等方面，都可以积极参与。
这一场股权变革，让天正建立了社会化、专业化、知识化的现代董事会制度。
高天乐做的另一件大事，就是剥离家族制。
股份变革，主要还是直接解决钱的问题，通过股权的让渡换取公司内部及社会资金，让企业的盘子做得更大。
剥离家族制，就带有更多现代企业意义，目的是打造人才机制。
温州企业，大部分是家族企业，按当地的说法，一直有个比较独特的现象，就是“三个火”：
第一年，几个人合伙办企业，可称为“起火”；到了第二年，企业就“红火”了；可到了第三年，什么都上正轨了，可合伙人却闹翻了，最后不欢而散，“散伙”了，企业也被拆分了。
造成这一现象的主要成因，其实是家族制在作怪，家族粗放式的治理结构，加上家族小农式的管理思维，必然带来“管理难”问题，也阻碍了外部人才的流入。
天正诞生之初，是带有浓厚的家族制烙印，企业重要岗位上任职的，多是高天乐的家族成员。
随着企业的发展，一些家族成员就居高自傲，在年轻人面前摆起谱来。
2001年到2003年这三年，是天正内部大变革的时期。高天乐下令，淘汰所有不适应企业的员工，特别是家族成员和50岁以上、不具备参与管理企业能力的股东。
他还要求人力资源部，公司一直处于人才向外招聘的状态，随时招聘有能力的人。
在挖人、留人的手法上，高天乐向来手段高明，上EMBA不到一年，他就挖来3个EMBA的同学到天正工作。
剥离家族成员，第一个也是最大的阻力就是高天乐的父亲。一开始，当高天乐向父亲提出退出公司党支部书记的职务，老人家气得火大。后来，又是谈话，又是做思想工作，老爷子终于被说通了。
董事长的老爸第一个辞了职，其他50岁以上的股东也就没话说了，“杯酒释兵权”，一个个相继离开公司。
应该说，高天乐这一套剥离家族制的做法，初衷是好的，意在吸引人才，但也仅是“权宜之计”，可能还不够完善，也有不少缺陷。
其实，家族制与现代企业制度并不对立，也有许多合理成分可以吸收、兼容甚至改造后发挥出更强的作用。
家族企业的管理架构，和公司的大小无关，它更加依赖于家族的结构。比如，家族的价值观对企业的影响；又比如，家族成员与企业管理的关系，其进入企业的标准，与职业经理人的标准是一样吗？
拿天正高氏家族来说，谁来判断家族成员是否具备管理企业的素质和能力？按什么规则来判定？谁来监督其结果对与错？
如果是高天乐一人说了算，显然不合理也是一种退步。再者，家族成员进入企业，就一定当CEO，而不能在车间当一名工人？
因此，考虑去家族化，还不如先确定参与管理的家族成员（也可包含股东）的责任和权利。
——温商家族企业传承系列之（2）——
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