高喊去家族化,不如先从家族成员进入企业的机制建设入手。
“凡有温州人的地方就有市场,凡是太阳照到的地方就有温州人”,如果在百度上搜索“商帮”的名字,出来的查询结果最多的肯定是“温商”。
中国古代有四大商帮:晋商、徽商、浙商、粤商,其实,这里的“浙商”包含的却不是大家最熟悉的“温商”,而是主要泛指湖州和宁波的商帮。
温商即温州商人,有“东方的犹太人”之称,作为商业群体,温商发端于上世纪八十年代后,是中国改革开放大潮中,头脑最灵活、最敢于创新的一群人。
在全球市场,目前温商实控的上市企业至少66家,从侧面足以印证这个商业群体的影响力。
看似简单的方法凸显差异化
乐清柳市夜景
天正集团创始人高天乐,1963年出生于温州乐清柳市镇,1982年师范毕业后,在当地的柳市中学教书。
柳市是乐清市下属的一个镇,常驻人口16万。可这弹丸之地,却是“温州模式”发祥地之一,还是占据中国市场份额半壁江山的“中国电器之都”;9月10日发布的“中国企业500强排行榜”上,柳市就占有4席。
1990年9月,高天乐借了5万元钱,雇佣6个工人,开办乐清柳市长城变压器厂。彼时的柳市已是群雄逐鹿的“战国时代”,除正泰、德力西等老牌企业稳据市场外,还有200多户家庭作坊、以及许多小工厂在做低压电器。
当时,低压电器元器件行业普遍存在着低价倾销、粗制滥造的情况,新进者不得不被拖进价格战的泥潭,很快就会被淘汰出局。
开厂第一年,起步较晚的长城厂销售仅30万元,可到了第二年,一下子增至500万元,到了1994年,销售额竟然跨过了上亿元的大门槛,众多同行纷纷倒在,高天乐靠什么迅速做大?
学数学出身的高天乐,用的是差异化策略。
世界级管理大师彼得·德鲁克说:“今天企业之间的竞争,归根结底是商业模式的竞争。”
对高天乐来说,行业激烈竞争本来是存在的,实力差距也摆在面前,与正泰、德力西等大公司竞争,就要考虑一个问题,客户凭什么选择你,你的产品又凭什么比他们更好卖?
一、产品高性价比
在差异化上,高天乐先从产品下功夫,他买了本《电工手册》,买来别家企业生产的产品,拆了装,装了拆,把外表、性能一项项分析透,最后鼓捣出比别人性价比更高的产品。
二、小成本大版面的差异化广告
产品出来了,下一步就是做好营销。大厂资金丰厚,都在报纸、电视上打广告,本钱不多的高天乐是怎么做广告呢?
他专找公路边那些显眼的农宅,把产品的广告刷到墙面上,一个村子一个村子刷过去,尽管“土”一点,可实惠又效果好。
一个墙面也就花几百块,附近几十个村子涂满了广告,也就是花上一份报纸小版面的价钱。
三、表面文章凸显专业化
与之同时,高天乐还大做“表面文章”,当时大多柳市的工厂都没有厂服,他要求工人还有店里的销售人员,全部穿上白大褂,戴白帽子,给人一种整洁感。
另外,别的工厂包装用马粪纸,可他还外加一层铜版纸。
当别家也使用铜版纸时,他开始在上面套红印刷,当别人用上两色印刷时,他已改为四色印刷了,反正外表要比人家漂亮。
高天乐个性化商业模式的构建,今天看似很普通,可那是二十多年前,显得独辟蹊径。与对手建立差异化,抢占客户心智,让经营在激烈竞争中变得“轻松”起来,高天乐也赚足了第一桶金。
拿老爸开刀 让企业“去家族化”
掘到“第一桶金”后,有了资金的原始积累,高天乐开始考虑扩大企业规模及发展空间。
1994年5月,他以长城变压器厂为核心,联合7家企业,组建浙江天正集团公司,并出任董事长,企业开始进入股份合作制阶段。
在温州,天正是比较早启动职业经理人的家族企业,1996年10月3日,天正集团向社会公开招聘总经理,许予年薪30万元的报酬,一时间在温州引起了轰动。
股份合作企业制这类形式,利弊相间,比如表决时是一人一票,从性质上对外部股份是限制的,故而筹集资本因难,企业发展受到束缚。另外,决策者角色利益冲突下,难以实现企业利益最大化。
实践中,高天乐很快认识到股份合作企业的弊端,一件事情的发生也触动了他,让他意识到非改不可。
公司有一位副总,找到高天乐提出要辞职自己去创业。
留不住人才,不能让员工安心守业,企业怎么发展?
于是,高天乐决心从“股份变革”、“人才机制”入手,让天正通过改革动力跑起来。
1997年,高天乐大刀阔斧地掀起了一场被媒体和温州人称道的“柳市革命”, 为民营企业摆脱家族式管理的探索闯出了一条新路。
所谓“柳市革命”,就是公司内部二大企业机制的变革。
首先是股权变革,高天乐先对天正进行资产评估,并告示吸纳员工出资纳股的办法。
当时,员工对入股积极性很高,有的拿来一麻袋钱,放在财务室,说准备要当股东了。
在高天乐策划和主导下,天正集团的股份组成主要有两大部分:
(1)面向内部发展的近百名企业中高层管理人员和大中专毕业生的入股,首次吸收股金有2000多万元。
(2)面向外部具有相当实力的外来股东入股。
此外,还规定入股的员工对公司的财务预算、发展决策等方面,都可以积极参与。
这一场股权变革,让天正建立了社会化、专业化、知识化的现代董事会制度。
高天乐做的另一件大事,就是剥离家族制。
股份变革,主要还是直接解决钱的问题,通过股权的让渡换取公司内部及社会资金,让企业的盘子做得更大。
剥离家族制,就带有更多现代企业意义,目的是打造人才机制。
温州企业,大部分是家族企业,按当地的说法,一直有个比较独特的现象,就是“三个火”:
第一年,几个人合伙办企业,可称为“起火”;到了第二年,企业就“红火”了;可到了第三年,什么都上正轨了,可合伙人却闹翻了,最后不欢而散,“散伙”了,企业也被拆分了。
造成这一现象的主要成因,其实是家族制在作怪,家族粗放式的治理结构,加上家族小农式的管理思维,必然带来“管理难”问题,也阻碍了外部人才的流入。
天正诞生之初,是带有浓厚的家族制烙印,企业重要岗位上任职的,多是高天乐的家族成员。
随着企业的发展,一些家族成员就居高自傲,在年轻人面前摆起谱来。
2001年到2003年这三年,是天正内部大变革的时期。高天乐下令,淘汰所有不适应企业的员工,特别是家族成员和50岁以上、不具备参与管理企业能力的股东。
他还要求人力资源部,公司一直处于人才向外招聘的状态,随时招聘有能力的人。
在挖人、留人的手法上,高天乐向来手段高明,上EMBA不到一年,他就挖来3个EMBA的同学到天正工作。
剥离家族成员,第一个也是最大的阻力就是高天乐的父亲。一开始,当高天乐向父亲提出退出公司党支部书记的职务,老人家气得火大。后来,又是谈话,又是做思想工作,老爷子终于被说通了。
董事长的老爸第一个辞了职,其他50岁以上的股东也就没话说了,“杯酒释兵权”,一个个相继离开公司。
应该说,高天乐这一套剥离家族制的做法,初衷是好的,意在吸引人才,但也仅是“权宜之计”,可能还不够完善,也有不少缺陷。
其实,家族制与现代企业制度并不对立,也有许多合理成分可以吸收、兼容甚至改造后发挥出更强的作用。
家族企业的管理架构,和公司的大小无关,它更加依赖于家族的结构。比如,家族的价值观对企业的影响;又比如,家族成员与企业管理的关系,其进入企业的标准,与职业经理人的标准是一样吗?
拿天正高氏家族来说,谁来判断家族成员是否具备管理企业的素质和能力?按什么规则来判定?谁来监督其结果对与错?
如果是高天乐一人说了算,显然不合理也是一种退步。再者,家族成员进入企业,就一定当CEO,而不能在车间当一名工人?
因此,考虑去家族化,还不如先确定参与管理的家族成员(也可包含股东)的责任和权利。
——温商家族企业传承系列之(2)——
联系客服