纽约华尔街(wall street)是纽约市曼哈顿区南部一条大街的名字,长不超过一英里,宽仅11米。它是美国一些主要金融机构的所在地。两旁是陈旧的摩天大楼,这条街上集中了纽约证券交易所、联邦储备银行等金融机构和美国洛克菲勒、摩根、杜邦等大财团开设的银行、保险、铁路、航运等大公司的总管理处。各公用事业和保险公司的总部以及棉花、咖啡、糖、可可等商品交易所。华尔街是金融和投资高度集中的象征,这条街承载着太多的辉煌。而从这条街中走出了无数的金融专家及大鳄,今天就向大家介绍一下杰米·戴蒙。
杰米·戴蒙(Jamie Dimon),金融天才,华尔街的传奇人物,摩根大通新CEO,世界上最让人敬畏的银行家。杰米·戴蒙是世界上最让人敬畏的银行家。他是全球500强最年轻的总裁,《财富》杂志评选的25位最具影响力的商界领袖之―,《名利场》杂志'信息时代百名权势人物'排行榜TOP10之一,深得奥巴马的信赖。
2016年12月14日,荣获'2016年最具影响力CEO'荣誉。 《福布斯》2018年'世界最伟大领袖'榜第33名。 2018年5月,福布斯十大最具影响力CEO排名第五。
1956年,3月13日杰米·戴蒙出生于美国纽约。
戴蒙本科毕业于马萨诸塞州的塔夫茨大学,是波士顿仅次于哈佛大学和麻省理工学院五大名校之一,他主修心理与经济学。
1982年,戴蒙获得哈佛大学MBA。毕业后进入当时的美国运通公司,给时任美国运通总裁的桑迪·威尔当助手。
1985年,6月戴蒙跟随华尔街的传奇人物桑迪·威尔一起从美国运通被'放逐',两人在纽约曼哈顿的西格拉姆大厦一套公寓里住了一年,共同谋划,以图东山再起。
1986年,他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司。
1988年,巴尔的摩商业信贷公司与 Primerica公司合并。
1989年,并购巴克莱金融公司。
1992年,Primerica收购旅行者保险27%股份
1993 年,从美国运通手中买回希尔森,并最终经过一系列并购,形成旅行者集团。
1997年,戴蒙和桑迪的关系变的异常微妙,起因是戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求,戴蒙对办公室政治既没时间也没耐心。桑迪对戴蒙很恼火,声明否认戴蒙是他的继任者。他们的争吵低劣粗俗起来。董事会第一次怀疑他们的个人裂痕能否愈合。
尽管如此,他们在做交易的立场上是一致的,不断并购是他们创建金融帝国的力量源泉。在花旗'终极交易'之前,桑迪把目标锁定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果,桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊。
1998年,4月他们长达十余年的合并行动臻至巅峰,旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的交易之后,诞生了庞大的新花旗帝国,桑迪·威尔与花旗原CEO约翰·里德共同执掌新花旗。杰米·戴蒙与桑迪·威尔一起,又回到了纽约。花旗和旅行者合并不久后,杰米·戴蒙与桑迪·威尔这对黄金搭档失和,戴蒙被迫离开花旗。
1999年,戴蒙在芝加哥重出江湖,任美国第一银行(Bank One)CEO。离开花旗之后,戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系,最终握手言和。
2001年,戴蒙用短短几年时间,把美一银行俨然打造成一个 '西部花旗'。
2004年,美一银行被JP摩根大通以580亿美元收购,合并后规模仅次于花旗集团,戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一职。
2006年起,杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成为摩根大通新CEO。
2008年,全球金融危机之下雷曼兄弟申请破产保护,贝尔斯登和美林先后被收购,高盛和摩根士丹利转变成商业银行,美国银行和花旗集团接连宣布巨额亏损,而戴蒙领导的摩根大通成为全美唯一一家没有受波及的银行。
2013年,尽管全年因若干法律诉讼而必须支付超过200亿美元的罚款或相关费用,戴蒙依旧带领公司收益将近179亿美元,股价上涨了33%。
2014年,股东会议中以77.9%的支持率,股东们给戴蒙加薪至2,000万美元,这比去年提高了近74%。
杰米·戴蒙与之前介绍的那些投资家有很大的不同,他不是通过市场交易获取利润的投资家,而是通过华尔街最成功的银行家。
杰米·戴蒙的商业理念就是“为最坏的事做准备”、“行动第一,战略第二”,这两点同样适合普通投资者。
为最坏的事做准备
“商业没有模式可循,你必须有一套自己的逻辑,开发出自己的战略。你可以对照着别人挑战自己,但不要模仿任何人。”身经百战的戴蒙自有一套鲜明的逻辑,每到一处,他都把人员重组、风险管理、成本削减和标准等贯彻到底。
戴蒙进入美一后,把费用削减了15亿美元,解雇了原管理团队的大部分人员,引进在旅行者集团和CitiI时培养的一批“忠臣”,重组了一支队伍。从2000年亏损5.11亿美元,到三年后盈利35亿美元,美一实现了里程碑似的转变。
戴蒙的管理类型是一种让人摸不透的混合物,他的原则极度的保守,行动却极其的活跃,甚至带有侵略性,并伴随着妄想控制一切的冲动。
“他总是未雨绸缪,为最坏的事做准备,认为经济萧条随时可能到来。”美一银行的风险管理首席Linda Bammann说。
戴蒙接手美一时,美一已身陷“四面楚歌”,他到任后第一个行动就是建立一套复杂的风险管理系统,这套系统督促银行多样化风险,该系统发出的警告 使美一银行在科技泡沫破碎前,减少了向世通和其他科技公司上百亿的高额贷款,也躲开了横扫包括摩根在内的其他 对手的高信用损失。
行动第一,战略第二
戴蒙的管理类型绝非师从课本。他从四处搜集资料入手,尽可能多地与组织中各个层次的人谈话。在总部,他只有半天是用来开会的,其余的时间他或者 与执行人员边走边聊,或者给办公室经理,系统分析员,销售代表,当然还有客户打电话询问有关事情。对戴蒙来说,这是发现隐藏问题,了解每一个业务操作流程 的最好方式。
但是这种“微服私访”也引起了不满,甚至一些跟随戴蒙多年的执行人员谈到这个问题也流露出怒气,“你永远也别想出去度假”,Bammann说, “他会跟你的手下人谈,并自作主张实施变动。”但是戴蒙的这种警觉也有好处,“在旅行者集团,从清洁工作,到资产抵押证券的承销,事无巨细没有他不知道 的。”“在美一也一样”。你别想拿任何自我感觉良好的天花乱坠的话忽悠戴蒙,事实是怎样的,他早就清楚了。
戴蒙手下的人对他绝对的忠诚,他在每一个领导的公司都建立了一种良好的个人关系。“Travelers的每位员工都感觉是他的私人朋友”。最明 显的是,员工都愿意追随戴蒙,因为他是一个重视结果的激励型领导者。“他会把你逼疯的,但我信任他,并愿把我的生命都交给他。”1991年被戴蒙雇佣的 Miller说。
戴蒙周身散发着一种魅力,这是一种员工、股东甚至华尔街的分析师都能感觉到的无形力量。尽管戴蒙接手美一时,美一的状况极度的糟糕,扭转这种局 面需要相当长的一段时间,但投资圈里的人无疑都怀有一种期待,而这均源于戴蒙的魅力。戴蒙对公司的方方面面,从改革,领导力,到客户均有自己的理解。
“每一次例会我们都应当关注对手的行踪,认清怎样才能更好地服务于客户。过去,顾客的抱怨都随风而去,执行官从不了解。如果你不知道这些问题,怎么能去弥补,又怎样去完善自己?你应当从客户和员工那里寻找答案。”
尽管战略的重要性不可小视,但相对于行动来讲还是屈居第二。戴蒙说,他宁愿领导一个行动高于战略的高层管理团队,而不是战略一流,执行能力弱的组织。
“我认为领导力是一种特权,一份责任,一种荣誉。领导者的工作应当是最困难的,而不是最少的。你不能因为一晋升就以为天下无敌了,因此长出一口气,'现在万事OK了’。你应当每天都接受挑战。”
上述两点看似商业管理的理念,但是对于投资是很有帮助的,任何时候都要考虑最坏的结果,很多著名的投资家在分析基本面时有一个准则,若公司破产现在的现金头寸和可变现资产是否能够承担现有的债务,如果能够承担那么公司破产的可能性极低,就算破产公司也能够从容应对。行动第一更是投资者必须具备的一种特性,很多人会说我看到某个标的非常好,涨了很多但是当时没有买,为什么不买,既然逻辑正确就应该行动,纸上谈兵最终毫无收获。
杰米·戴蒙的经历无法复制,在一个特殊的年代,使用不断并购的方式实现了资本的扩张,建立了属于他的两个金融帝国。
投资者们不会因学习戴蒙成为银行家,但可以将他成功的理念付诸于实践,在投资市场扩张自己的版图。这里我又不自禁的想到道家哲学,万法归宗。万事万物尽管形式上变化多端,其本质或目的不变,最终都归于道。虽然领域并不完全相同,但是本质一样,通过那些提炼的东西,能让我们更好的投资。
关于戴蒙的著作很多,如果投资者们对这位华尔街最敬畏的银行家感兴趣,可以购阅进行更深入的了解。
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