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在开始推进精益或者其他任何变革、项目时，经常能听到歪果仁提到committee ，动不动就说要开committee meeting，而且很多外企明确的会把成立committee写到一个项目或者变革流程中去，成为这个流程的一部分。
而这一做法和国内企业在推进变革时也会用到的成立XX小组的做法高度一致，而且从小组成员的选择基本上也和外企的committee的委员选择相似，基本上都包含了关键的一把手，以及重要部门的领导人员，而外企的committee委员会一般还会有一个不一样的地方，就是会邀请一定比例的员工代表参与进来，并且有些外企会明文规定员工代表比例。
为什么都会有委员会或小组呢？
通过自身参与经验以及相关理论学习，总结为以下几点原因：
1.资源及管理组织需求。特殊的项目或者变革，需要在日常运营之中，抽取额外的一些资源来支持，而如何协调获取资源，如何管理应用这些资源，就需要有有别于日常运营的一些资源和组织提供组织资源支撑；
2.沟通与协调的需求。由于特别的项目或变革，在整个推进期间会存在大量的新的要求、信息需要进行沟通、分享，而通过委员会定期沟通会议的召开，就有一个平台保障了沟通，确保信息能够顺利传达。这也就是为什么会邀请一些员工代表进来的目的了。
3.决策与实施的需求。委员会的成员一般都为利益相关方，要么是资源拥有者，要么是行动实施者，通过参与委员会就可以充分获取各方利益相关者的关注点，更有效地去做出合适的决策，并且实施者也参与讨论了，会更加清楚如何执行，提升执行效率。
那么如何正确建立委员会或小组呢？
1.识别出本次变革或项目的利益相关方，明确谁是这个项目中受益者，资源掌握者，受影响者，务必需要将这些利益相关方纳入到委员会或小组中。
2.设置主席或组长，主席、组长的设置一般基于下面两点选出：谁受益最大，推动意愿越大，或者谁掌握资源最大，谁推动力越大。如果可以的话，还可以设置一个专家职位，通过专家的加入，在推进中可以给出一些经验作为参考，便于少走弯路。
3.需要有明确的运营管理系统，这里的系统是指保证让委员会或小组能够发挥正常作用的决策体系、汇报体系、会议体系、沟通体系的构建和明确。不过这些体系的建立不能与公司现有的运营管理系统冲突，应该只是现有基础上的增补。
需要避免的几个问题
1.避免成为一言堂，在实际推进过程中委员会或小组中会出现某些人利用经验、资源或者级别等原因，影响委员会沟通或决策，让委员会成为一言堂，造成沟通或决策出现过于片面，造成后续推进失误。而要避免这种现象出现，就需要在上述的运营管理系统中的决策体系、汇报体系里面进行设计，比如采用不记名投票制进行决策，或者强制头脑风暴全员发言制等手段，来减弱单人的沟通或决策权重。
2.避免沦为配相的，一些委员会或小组成员只是例行参与，在推进过程中不发言，不表态，沦为名义上的参与，实际上的配相。造成这个现象既有一言堂的贡献，听不进大家的意见，自然会削弱大家的积极性；再有就是在前期成立委员会时没有进行利益相关者识别，而且为了造成全员参与，领导参与的形式，一股脑一网打尽，使得后面真正推进时发现一部分人与此相关性不大，自然就成了配相，浪费人力。
3.避免成为报告会，委员会或小组需要特别注意在推进过程中，过多的依靠会议来解决问题，这样就会造成委员会或小组有事没事就开会，造成效率低下，而且还会慢慢成为邀功会或者扯皮推诿会，而针对此就需要在会议管理上下功夫，制定标准会议流程及内容，设定标准汇报模板，另外就要推崇三现主义，多安排现场巡检，减少办公室讨论。
结语：
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