蓝字

通过“一点三块”的数据搜集和整理，此时的你应该对当前所处状态了然于心了吧？如果你还不能拍着胸脯说了解了，那不好意思，你需要再按照这一点三块再来一遍数据搜集整理工作。

如果你说你对“一点三块”还不了解，那你可以参看《浅谈战略执行<二>：不做这一步，谈什么战略都是白扯》，因为接下来的执行研讨一定是基于对现状的充分了解后，才能进行！

执行研讨环节是战略执行流程中的核心，起到了承上启下的关键作用：承上对接战略制定，基于数据分析，对战略制定出来的目标进行解析，找出影响战略目标的突破点、关键点；启下对接执行跟进，从分解目标及关键点出发，通过研讨会方式来找出要改进的流程或项目，识别相应资源，指定负责人，明确衡量指标，为后期执行定下基调。

而执行研讨的载体就是执行研讨会，但这个会议可不是简单的讨论会，更不是一言堂，它是需要达成以下目的一个讨论会：

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执行研讨会的目的

1.达共识：在这个会议上，不仅仅是对战略目标的又一次的宣贯和理解，更需要与会的公司核心管理成员对前期搜集的现状信息、面临的问题以及可能的机会达成共识，如果还有异议，也将利用这么一个会议进行讨论，最终取得一致；

2.找突破：我们必须明确战略不是解决当下问题，也不是明确未来一年要干什么，战略其实是对未来竞争力的识别，是解决未来较长一段时间，公司是否还能在市场中处于有利位置这一核心问题，因此战略将专注于一点的突破，通过这一点建立未来的核心竞争力。

3.列目标：需要将讨论发现出来的突破点，细化成明确的可执行的目标，而这个目标又包含了未来3-5年的中长期的目标与接下来这一年短期的目标，通过目标来明确战略；

4.识行动：战略、目标始终只是一些方向，如果离开落实的行动，那也只是镜花水月，因此在这个会议上还需要从目标出发，结合现状，识别和挖掘出相关的执行行动，这也是执行研讨会的重点。

5.赋责任：在这个会上还需要将具体的行动责任人明确下来，为后续的执行推动打下基础。

以上这五点就是执行研讨会要达成的目的，任何一个目的没有达成，这个执行研讨会就不能算开完，还需要继续进行。

有了明确的目的，我们还得构建一套明确的执行流程来落实，确保这些目的都能一一实现，以下便是执行研讨会的流程：

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执行研讨会的流程

Step1：现状数据及问题介绍

前期负责数据搜集及分析的主导部门对准备好的现状数据及问题，根据战略目标进行逐一介绍，并且回答其他部门对数据或问题提出的质疑，如果发现有数据缺失，则需要补充后再进行介绍，务必给大家展示一个全面而正确的现状信息。

Step2：问题讨论，达成共识

针对现状信息，与会各位可以借助SWOT分析图表，对目前公司自己本身的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行梳理，并且对目前存在的问题进行讨论，如果存在分歧，就需要进行进一步的问题澄清，务必让与会人员对当前的问题能达成一致的认识。

Step3：围绕战略目标具象化为3-5年中长期目标

根据现状问题与战略目标之间的差距，去探究制定出明确的3-5年的中长期目标，而这个目标是专注于突破性的，而且是有挑战性的，不是简单年复一年指标的增长，将会是某一方面跨时代的进步，如果不够震撼，那就不会是一个好的中长期目标。

Step4：分解到未来一年要做的短期目标

从3-5年的中长期目标出发，将其分解成接下来的一年目标，用于指导接下来一年的突破。而此目标不同于日常经营目标的面面俱到，它往往更加聚焦，更能体现重点，也许只是在某一方面上的突破，而且为了凸显其挑战性，一般需要完成中长期目标的50%，这样不仅能加速战略的落地，还能在某种程度上测试战略目标的突破性和未来的竞争力。

Step5：探讨识别关键流程或突破性项目

结合一年期的目标，从现状相关的流程或业务出发，就需要与会各位展开讨论，有针对性地去寻找支持一年期目标达成的关键流程或改进项目，这是一个发散讨论的过程，但在后面需要从可行性、影响程度以及投入度等方面进行评估，最后聚焦成数个的突破项目，一般此项目数量不会超过10个，毕竟公司的资源也是有限的，不足以支撑过多的突破性项目实施。

Step6：找出合适责任人及资源

对每个关键流程的改进或突破性项目的实施都需要指定明确的牵头责任人，一般会从业务负责或结果受益这两个方面来筛选责任人，与此同时从流程的上下游或业务的相关方来找出辅助或支持这些改进或项目实施的资源，并在此会议上明确记录下来。

Step7：由责任人牵头给出流程监控指标或关键节点

责任人会同相关支持部门人员，从流程改进或者项目管理角度入手，结合一年期目标，制定合理的日常监控指标或者项目关键里程碑，用于过程监控及纠偏；

通过这7个步骤下来，就会将最初宏伟的战略目标，转化成一个个明确的目标，并且每个目标都会有具体的行动、责任人以及监控指标，进一步地推动了战略的执行落地。在这个流程过程中还会有两个可视化的标准工具：SWOT分析表和X-Matrix战略分解矩阵，这两个工具将在后面进行单独的补充说明。

在开执行研讨会时除了明确目的和流程外，还有以下几点需要注意：

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执行研讨会的注意点

1.轻松不受干扰：整个会议最好是安排在公司外的封闭会议，减少日常琐事带来的打断，也会让与会人员更好地只专注这一件事的讨论，而一个轻松舒适而且与日常工作环境不一样的地方会更好地帮助大家打开日常固化的思维。

2.打破常规：这一条一定要始终贯穿于讨论会始终，不随意质疑别出心裁、天马行空的想法，也许一句无心玩笑话将带来一个颠覆性的目标，再加上战略是对外来的预判，只有打破常规才能建立未来不会被复制的竞争力。

3.全身心投入：对于每一个环节都需要全部与会人员全身心地投入，因为来自不同部门人员的输入至关重要，可以通过设计一些活动或者游戏，积极调动与会人员参与讨论、参与思考，这是一场思想的碰撞。

4.避免一言堂：俗话也有道：三个臭皮匠赛过诸葛亮，来自不同部门的人员的意见汇总而来的信息会更加全面，切忌在研讨过程中出现“一言堂”，因此可以采用头脑风暴，轮流发言，并且将老大安排在最后发言的方式，讲出每个人的想法，然后再采取投票选择方式来进行决策。毕竟战略并不是谁职位高，谁对，更多时候就是一个集思广益，综合而来的一个次优解。

执行研讨，是战略执行过程中格外重要的一环，它不仅承接了战略制定目标，更加开启了后续战略执行，它还是将战略与实际情况结合的一环，并且通过这次研讨，还将战略用大家熟悉的语言进行阐述，让大家更进一步理解战略，并对接下来的行动达成了共识，更加明确了后续在执行过程中的责任，为后续的执行保驾护航。

END

结构化思维<七>：组织管理方法千万个，这个方法最好用！

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