一个公司在实际运营的过程中除了有一些小的变化，通过6M过程变化表格管理起来以外，还有一些涉及到了专业技术或知识的变化，那么6M过程变化表格就不太好用，就需要有其他的流程和工具进行管理！也正因为这样，一个公司就需要结合自己的业务活动和生产运营方式来设计一个适合的变化管理的流程，通过这个流程将公司大大小小的变化都能管理起来。可以看出来，这个流程就是按照变化管理的四个步骤进行设计，另外还是PDCA循环的一次实践运用。
这个流程开始于对变化的分类，这里是结合了这个企业的生产特点，将变化分为三类：安全类、技术类和通用类，安全类包含了与安全相关的所有变化，其中设备变更因为往往会涉及到安全风险变化，所以纳入安全类变化。技术类包含了设计图纸、技术路线以及生产物料变更等。而通用类则是除了安全和技术类之外的所有变化。这三类对变化管理的要求以及关注点还是差距较大，不能放到一起管理，而且很多时候安全类和技术类的变化还会涉及到法律法规，管理的要求会有所不同。因此需要另有专门的变化管理程序进行支撑，而且在安全、技术管理中都有专门的介绍，这里就不抢他们饭碗了，还是专注于通用类变化管理介绍。当一个变化被发现和提出，我们就需要对这个变化进行评估，通过评估来决定是否需要开展变化管理，以及采取哪种方式进行变化管理，这里就会用到一张变化决策表，通过对照表格上的条件进行客观的评判，来决定接下来流程的走向。而这张表格里的判断依据：这里需要注意的是，各个企业需要根据自身的情况，通过讨论对这张表类的判断依据可以进行修改或增减，同时为了确保能够跟上企业发展实际，每年都需要结合过去一年变化的情况对此表判断依据进行更新。在进行变化实施过程中，需要采用不同的管理方法，对于那些快速实施这种小型变化就可以采用上篇文章介绍的6M过程变化表格进行管理，大家可以翻看上篇进行学习。而对于一些复杂变化，则需要按照变更管理记录表进行登记管理，这张表与6M过程变化表大致内容差不多，只是其不再机械的去按照6M进行分类，并且考虑到受变化影响的人员会较多，就需要选择多种渠道进行沟通，再做好记录就好。而且由于此类变化时间跨度大，所以针对变更还需要搭建其一个管理体系（这个管理体系，之后会用一篇文章好好跟大家聊聊，一定会让大家对于管理有一个全新的认识，这里先卖个关子），通过周变更进度跟进以及月度变更实施汇报，将其管理起来。
沟通，其实沟通会始终贯穿于整个变化管理之中，只是这里将其作为最后一步就是特别提醒，在一个变化通过变化管理在现场进行实施之后，并没有结束，一定要进行一次对变化涉及的人员的沟通，在沟通中向相关人员对变化整个过程进行一次介绍，让大家再次认识这个变化，了解这个变化的影响，并且把变化带来的新要求再次强调，并且通过这个沟通也了解大家对变化的反馈。
再就是评估了，对于一些快速实施的变化，沟通和评估可以一起来做，但是对于复杂变化，那么就还需要进行一次评估，通过指定人员对变化的实施过程与效果达成进行评价，并对还需要改进的地方列出后续行动项来进行跟踪，确保变化能够顺利落地达成效果。
以上就是对这一个通用的变化管理流程进行的分步介绍！
可以发现这个流程的步骤还是比较少的，这也就使得其适用范围可以很广，因此这个流程一方面可以将几乎所有的变化都包含进来，避免因为流程问题造成变化被遗漏，而另一方面也能给变化管理带来更大的自由度，大家要知道变化其实就是与平时正常的状态不一样，那么在管理过程中肯定会带来意想不到的变化，这就需要自由度来进行适时调整应对。但在一定自由度的前提下，有一个标准的流程和表格来做指导，这样就能让不同的管理人员有一个明确的方法指导其开展管理，避免因为人员上的问题而造成变化管理效果各异。
这里只是一个生产企业的例子，而不同的企业可以以上述流程作为一个参考，结合自己的业务、变化的类别和特性进行相应的调整和改进，以达到设计出一个能够适合自身业务的变化管理流程，从而指导企业更加有效地开展变化管理，避开风险，更合理地运用变化带来的收益！
当然如果大家还有更好的变化管理流程，也欢迎大家跟我分享，我们可以进行沟通交流，从而激发出更多全新的知识，助力彼此成长！
层级会议<一>：一名合格的管理者，要用好层级会议这个工具！
行为管理<一>：你认识的“行为”和这里讲的可能不一样哦
浅谈战略执行<一>：战略你知道，执行你也知道，战略执行你真的知道？
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