在进行设计愿景战略之前，可以通过科特对愿景的一个描述，来看看什么是愿景，以及什么样的愿景才是一个好愿景：请想象这样一个场景：公园里有三组人，每组十位；当时正值午饭时间，大雨将至！第一组中，有人说：“站起来，跟我走。”说完起身就走，组内有几人看他走了，就跟了上去。但还有些人仍然坐在那儿不动。于是，那人冲坐着的人喊道：“马上起来，跟我走！”第二组中，有人说：“我们现在必须得走了。我的计划是，所有人都站起来，向苹果树的方向走。请与其他人至少保持半米的距离，不要跑，小心不要将自己的东西遗漏，大家到树下集合……”第三组中，有人说：“还有几分钟就要下雨了。我们到那边苹果树下待着吧！这样我们就不会被淋湿，还有新鲜的苹果作为午餐。”试问如果你是组员，你觉得哪种描述能打动你，让你跟着走呢？可能因为每个人的性格和经历不同，也许会选择不同的答案，但不可否认的是第三组的描述会更有吸引力，因为相比第一组不容置疑的要求，第二组不明就里的计划，第三组它通过简单的语言交代了原因：还有几分钟就要下雨了。描述了目的：我们要去那边的苹果树。还阐述了收益：不会被淋湿，还有新鲜苹果做午餐。是不是更能打动你呢？所以这里面只有第三组的才是愿景，而第一个是命令，它是通过强权、关系来维持。第二个是计划，他是通过细致的安排来指导开展。 愿景就是对于未来的描述，在描述里包含了我们未来的状态，我们的收益，以及如何抵达未来的大致路径它和目标的区别在于，目标很明确，而愿景比较模糊，目标是由具体的责任组织，但愿景则不会到具体的责任组织，但又与每个人息息相关。目标有时限，愿景的时限性不是很强。比如今年营收增长10%，这就是一个目标，但“成为亚太市场的领导者”就是个愿景。而一个好愿景不仅仅可以给大家指明一个方向，这个方向可以成为全体人员努力以及决策的依据，而且还因为它不会涉及到具体的责任组织，反而能够团结更多的人来为之努力。并且通过对未来收益的描述，可以让大家不去计较短期得失，更能进一步消除部门间的利益矛盾带来的争执和分歧。这就是一个好愿景带来的好处，这也就是为什么变革管理需要一个好愿景，因为它能带来力量，消除怀疑，让更多人看到变革带来的好处！怎样去判断一个愿景是否好坏呢？在书中给出了六个判断标准，可供参考：1.可想象：通过描述，能确实感知到这个愿景，因为能感知才会有吸引力！2.值得做：这个愿景是符合公司相关所有人：客户、员工、股东的利益和价值，不会通过损害一方来获利。3.可行的：这个愿景是基于现状，通过经营是可以达成的，而不是遥不可及。4.聚焦的：愿景是一个方向，而不是多个方向，当愿景是多个方向时，反而不利于团结力量和指导决策。5.灵活的：愿景不会拘泥于一个数字，一个形式，它会在既定的方向上有较大的冗余度，允许和鼓励创新。6.易沟通：好愿景一定言简意赅，语义清楚，不会产生歧义，易于口口相传。为了设计和制定一个好的愿景，往往不是一蹴而就的，需要经过以下几个步骤：1.初稿起草：一般由公司中某个有代表性的领导对公司创建想法及未来提出的一些描述或者构思，往往不会那么具体，不会那么准确，但这却非常重要，是愿景设计的出发点和基点。2.发挥领导团队作用：领导团队需要围绕愿景初稿进行讨论、完善。3.团队合作：在愿景设计中团队合作是前提条件，而这里的团队需要包含股东、员工，而且在一些特定时候与客户进行沟通分享，获取全面的反馈意见和建议。4.心脑并用：愿景不仅要有理性的数据分析支撑，也要有对初心和梦想的追逐，这样得到的愿景不仅可以实现，而且还可以产生无限的力量。5.不惧曲折：在设计中可能会出现争论，甚至出现无法进行下去，但要相信，经得起争论的，才能够经得起时间的考验。6.充分打磨：一个愿景的诞生不能指望一次会议就会搞定，数个月，甚至几年的反复的打磨修改都是有可能的，毕竟愿景在短时间内是不会改变的。7.最终成果：最终设计出来的愿景一定要通过上述六个判断标准，不满足的话将继续讨论、打磨。只有经过这7个步骤设计出来的愿景才能是一个经得起推敲，经得起时间考验，符合绝大多数人利益的愿景。
设计战略愿景是领导团队的第一个工作，也是最重要的一个工作，通过这项工作的开展，一方面可以让领导团队能够充分地进行共识的达成，并且在讨论中增进相互信任。而另一方面经过充分讨论而来的愿景也能够让领导团队看到一个美好的未来，从而有信心去迎接一个又一个的挑战，最后也是为第四步变革愿景的沟通打下最坚实的基础！
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