在实施变革之中我们有很多的工具和方法，例如6M变化管理表，A3计划等等，这些工具能帮我们将变革愿景一点一点变为现实，但是在实施过程中我们不可能只依靠领导团队，我们需要依靠公司里每一个人的努力，这就需要我们要：善于授权赋能！将一定的权力进行分配，让每一个人都有相应的资源和能力去开展变革相关工作，这样一方面能将工作进行分解，提升工作效率，另一方面也能增加员工的参与度，让其更好地参与变革，支持变革。
障碍1：组织结构
每一个公司都有其既定的组织汇报决策结构，如果在变革中，此结构不能根据我们的变革愿景进行调整，那么就会成为授权的阻碍。举一个很简单例子，海底捞服务员每个人在面对客户投诉时，手里都有一定的免单限额，以便于当其遇到客户投诉时能直接进行解决，让客户不再等待，大大提升其满意度，而传统的餐厅，当遇到客户投诉时，往往是服务员汇报领班，领班汇报值班经理，由值班经理进行沟通，再提供免单服务，试问哪种更能体现服务行业的宗旨：客户至上呢？而这就是组织结构对授权阻碍！
针对此障碍，我们要做的就是结合愿景，来重新设计组织汇报决策机构，做到“让听得见炮声的人指挥炮火”，将权力进行分解，并结合一定的场景，逐级进行分配，让每一个层级都有适当的权力开展相应的业务，减少汇报带来的效率损失，也大大提升各级客户及员工的满意程度。
障碍2：技能能力
如果员工的技能或者能力无法满足赋予的权力，那么会造成权力下放了，但是仍然不能很好地开展变革或者业务，造成公司的损失。例如公司推进TQM全员质量管理以应对竞争对手的挑战，公司号召每一个装配员工都是质量的把关者，让其可以因为检出不良产品而叫停生产，权力已经下放，但是如果员工没有检验的能力，发现不了不良，那么这个权力只会被白白浪费。
针对此障碍：需要根据变革愿景来对公司员工的技能能力进行识，去判断不同的员工是否需要新增一些技能能力，如果有新增技能，那就需要开展相应的培训，而培训不见得一定是坐在培训教室里的才是培训，可以结合日常的工作进行设计，可以以工代训，可以通过现场观察指导培训，而且后面这种与实践结合的培训方式往往效果会更好。
障碍3：制度规范
公司变革开展过程中，如果相应的制度和行为规范没有进行相应的调整，也会对授权及执行造成影响，举个例子：某公司为了建立未来竞争力，将创新纳入公司愿景，大力鼓励研发人员进行新品研发，但是其人事绩效制度没有改变，其对研发人员的考核指标仍然是产品销售额，调试通过率等指标，而且评优评先制度中还是看销售数据以及响应速度，那么哪怕授权研发人员大力进行创新，但是却因为制度上并没有鼓励和支持，使得人们也不会去发挥权力。
针对此障碍，首先要树立不破不立的决心，要勇于对公司的制度规范进行调整，其次就是从愿景出发，明确公司鼓励的行为，通过流程梳理，将当前制度规范进行相应的调整，使其符合愿景目标，符合公司鼓励行为，能够有效起到制止和激励的效果，第三通过试运行及员工反馈来适时调整制度规范，这样才能避免制度规范对授权的阻碍！
障碍4：主管领导
授权一般是上级往下进行权力下放，但是如果主管领导害怕因为授权使得自己权力被削弱，自己影响力或控制力减弱，或者不认同变革愿景，自己不进行授权来阻碍变革，更有甚者表面上进行授权，而在实际开展过程中事事过问，事事汇报，事事决策，就是不授权，这些都会阻碍员工开展变革工作，并且还会让下属错误地认为公司不支持变革，而对变革本身产生怀疑。
针对此障碍，其实最直接的做法就是将此主管领导进行调整，这种做法效果肯定很好，但是也会造成人们对变革的恐惧：不支持变革就干掉！这显然不是变革的本意，因此最好的办法就是由领导团队与此主管领导进行坦诚地谈话：围绕变革的背景、愿景的意义，公司对其期望和要求，以及如果要其参与变革，需要公司提供哪些支持，让其充分理解变革，争取他的配合，如果他还是不能配合，那么再进行调整也就不会有太多的愧疚感，毕竟公司已经给了机会，这样也会让其他员工看到公司的态度。
上述4个障碍就是变革开展过程中肯定会遇到的。因此一定要围绕变革愿景进行设计，在这大家还可以应用：STAR Model进行设计，从而避免落入这四个授权陷阱。
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