第一方面：自己实力不明白
主要是指目前对自己装配能力还不是特别清楚，目前只是知道自己能进行产品装配，但是对每个产品到底需要多少个步骤，每一个步骤需要多少时长，每个员工技能成熟度到底如何，每个产品又需要多少零部件，这些零部件的库存情况、采购周期又是多长也未必非常清楚，也正是缺少系统性的管理，那自然就会出现来信读者提到的：不是物料不齐，就是人员安排混乱，而且随着产品种类增加、产量提升，这种系统性问题会被几何倍数放大，届时就会影响公司交付，丧失订单。
第二方面：客户需求不清楚
价格、数量、交期、交货地点等这些都是最为常规的需求，而针对这个问题里最主要的就是数量和交期，因为有了数量就能安排原材料采购，人员安排，而有了交期就有了时间限制，就可以进行倒排，而在传统的工厂中往往会存在层层加码提高安全阈值的现象，就是每个环节都压缩一些交货时间，使得真实需求被掩盖，这样就会造成人为紧张或者库存增加。针对此一般是采用订单评审会议，销售、仓库、生产、采购一起针对订单进行讨论，制定出合理的时间、数量，为生产、采购提供准确的输入。
第三方面：计划安排很欠缺
当自身情况明白，客户需求清楚之后，那么链接这两块还需要一个合理的安排—计划，在这个读者来信中可以看出，其基本上还没有一个系统性的计划安排，只有一个粗糙的安排，就是谁急地要就先安排谁，哪个物料齐就先生产谁，在生产组织初期，产品种类不多，产量不大时这种安排还能应付的过来，但种类一多、产量一大，这种安排就捉襟见肘了，就需要一个系统性的计划安排来进行内部的产销存协调了，就需要结合未来销售预测、实际订单交付需求、产品及零件库存、采购及生产周期来综合制定计划，通过计划来对优先级、齐套性、时限性以及经济性进行一个综合的判定。
因此针对这个读者来信，可以发现其要去解决的问题还很多，而且短时间内还无法一步到位，但是其可以从以下两点入手，逐步建立好生产均衡的基础：
第一步：标准化
标准化又分为两个：标准工时和标准用量。标准工时就是每个产品的组装的标准时间，最简单的做法就是通过测量该产品的生产时间，然后取平均值，不过科学的做法是通过分步骤进行时间测量，然后汇总得到该产品的标准工时，这种做法的好处是对自身产品生产能力有了一个深入的认识，而且也为后续进行效率提升打下基础。标准用量就是每个产品在生产过程中到底要用到多少类物料，每个物料又要用多少数量，这个标准用量准确与否很大程度上就会影响到物料采购的齐套性。
第二步：定计划
当然在生产均衡调整方面还有很多的系统性的解决方案，但是这两点绝对是基础，没有这两点的支持，后续更高阶工具或系统也将是无本之木！
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