近日,读了一些关于京东物流的材料,看了几个案例,感叹于其开阔的思维、精妙的设计、执着的定力。
我们常常以为物流是体力活，是搬运工。其实，物流才是社会进步的基础。
物流伴随着信息流、价值流，承载的是物和人之间的关系。拓展开来看，研究物流就是研究企业管理、研究社会进步。我们所从事的工作，其实就是让各类物资、各种信息从A到B的综合过程。
管理就是设计路线、调度资源、管控过程、创造价值。
目前，各行各业都在推进数字化转型，其目的是为了减少交易成本、提升流通效率。那么，如何实现企业的数字化转型，通过学习、思考和实践，我觉得以下几步或许值得一试。
一、数字化转型的基本原则
问题就是主题。问题与目标相关。只有阻碍目标实现的问题，才是要优先解决的问题。问题是矛盾的表现形式，矛盾无处不在，问题也无处不在。问题导向，就是要找出那些阻碍目标实现的问题，深入分析，采取措施。解决问题就是向目标迈进。“问题的导向”的前提是“目标导向”。数字化转型首要任务就是要解决问题。判断数字化转型成功的重要标志也是问题解决效果，不解决问题的转型是浪费资源，不用数字化手段解决问题，是传统僵化。
标准就是基准。企业管理的基础是标准化。标准意味着业务模块清楚、流程清晰、逻辑正确。成熟的标准管理就是用标准和流程管事，遇事先看标准、找流程，标准流程如何要求，就如何操作。如果环境变了、行业管理要求变了，那么首先就是要修改标准和流程。做事按照标准流程，将会极大地减少管理资源浪费。管理的主要任务就是建立标准，把各种要求和规范转化成标准，再是依据标准建立流程，督促检查标准执行情况，适时优化升级标准。会议只用来决策、调度资源、督导效果，尽量不要用来讨论流程和分工问题。决策的前提是看制度标准如何规定，如果有就按照标准执行，如果没有再区分情况决策。数字化的基础是标准化，标准化越高，数字化就越有效。数字化与标准化相互促进，相互加持提升。
蓝图不是地图。蓝图关乎理想和愿景，地图用来指挥作战。数字化转型要有蓝图，但并不追求蓝图设计到多好。因为行业已经有了共同方向，在此基础上规划蓝图就足够了。蓝图设计要粗，要模块化，要关注目标、关注客户、关注成效。蓝图设计出来后，就放在档案室里，每年看一次就够了。而地图则不同，要围绕单个事件制定，越小越好，这是用来实施的，是要按照这个地图做事的，要清晰细致，要关注成效，要可操作。切忌不能把蓝图当成地图。历史上我们曾经有过教训，某些系统设计十分高大，蓝图却没有形成配套的地图，导致做出来的东西看上去很好，而实践的时候用户和客户反应平淡，导致如今沦为废弃。从这个角度说，谁要试图规划一个宏观的数字化转型蓝图，要投入大量资源去做的话，谁就是违背了“人民立场、实践观点、科学方法”。
善用拿来主义。传统企业数字化转型最好就是坚持拿来主义。谁的工具好、谁的系统好，就用谁的。不要局限于某个外部公司。其标准就是第一条原则，能解决实际问题。这样做好处就是节约成本、提高效率，更重要的是就算做错了也可以随时停止或修正。
不能急于求成。但不是拖延。是指有计划推进，做实基本功。
二、数字化转型的基本进程
通过学习京东等优秀企业的做法，加上我自己的思考。我想，我们的数字化转型似乎也可以分为三个阶段。
1.0阶段：单点突破——小闭环，快突破。
这个阶段的主要特点是小而散。其首要目的是降低成本、提升效率。小就是要选择业务流程中的细分流程，把这个流程进行拆解分析，对照标准制度要求，梳理主要环节和基本控制点，找到用户的痛点和资源浪费节点，比如耗时长、人工多、易出错、环节多、数据量大等。找到这些节点后，要引入数字化专家开展流程分析，运用数字化工具对症下药，把人和资源解脱出来，让数字工具承担大部分工作。这样的小环节，容易突破，涉及的资源少，调度管理容易，更重要是能直接解决问题，便于得到用户的支持和参与，能够快速提升转型效果。
这个阶段看似各个小闭环在运行，但要关注流程和数据的接口问题，小闭环不等于死闭环。要统一数据标准，预留接口，为后期拓展做好基本准备。
这个阶段用的就是作战地图。主要角色是各岗位员工，他们是提出问题、提出思路、参与流程再造的主体，外部资源发挥工具保障、咨询辅导的作用。主次不同，成效不同。要坚持让真正战斗的人来设计具体战术。
这个阶段是数字化转型的基础，至少需要3年左右的时间。
我们当前正走在这条路上，正在这个阶段刚刚起步。
这样做的优点就是避免大量资源投入，降低大资源调度管理的难度，有助于快速形成案例，有助于全员参与，人人皆有成就感。
2.0阶段：整合打通——多中心，一体化。
这个阶段的特点是去中心化和一体化。把第一阶段形成的各个小闭环，按照业务模块和企业布局，打通链接成一个整体。各类数据相互畅通，大量信息共享，每个业务节点都是一个数据信息中心，都会使用和产生大量有价值的信息，对相关的岗位产生影响。同时，多中心又是在一种理念下运作，各类资源一体化调度，管理一体化运行。
这个阶段要对照蓝图升级地图。在整合的过程中，一些小流程或许被合并取代，或许会拓展升级层次。在小闭环的基础上形成大闭环。
这个阶段虽然有诸多资源在运行，但调度难度将大幅下降。
这个阶段重在降低各个小闭环之间的交易成本，信息在全局范围内流通。除了加密信息，其他信息人人可获取或使用。人人也可以支配资源，所有工作按照标准流程运作，决策基础来自各个流程的信息输出，决策部署通过信息流程下达至各个岗位，决策落地执行情况实时反馈，偏差实时得到修正，也就是交易成本下降，管理效率升级。
只要前一阶段做扎实了，这一阶段是十分容易实现的。
3.0阶段：优化生态——拓边界，强赋能。
这个阶段的特点是全用户参与、价值共创共享。企业高质量发展的表现之一就是各个角色都得到价值释放。
每个岗位、每个用户在这个阶段都会有一个数字身份。
这个数字身份将是一种价值区域链的体现。每个人的所有工作事务、过程、资源、创造的价值、失责失信等都将被记录和共享。因为在这个体系中，每个人的信息输出都会被其他中心获取。也就是说一个岗位产生的价值，会被其他岗位共享和放大。一个岗位失信也同样被放大。监督和被监督、贡献和消耗是同步的。如此一来，人人都要负责，人人都要有价值，因为一切都将是透明的，是人所共知的。
这个阶段的主题就是共创共享。包括资源、工具、信息、时间、价值等等。也就是说前两个阶段投入用于开发数字化工具的相关成本可能偏高，但在这个阶段被共享复制推广的时候几乎是无成本的。
这个阶段何时到来，取决于前两个阶段。其实，这个阶段并没有一个真正的具体形象。而是一种理念与理想，只会无限接近，永远不能到达。
数字化转型就是业务转型。
我们做的每一件小事，都是充满阳光的大事。
我们创造的每个数据，都将是企业宝贵的发展资源。
转型不难，从小事入手，扎实推进， 快速积累。
转型也难，谁都不想改变，改变意味着不确定，不确定就会有风险。
转型是必然，不是个人说了算，社会潮流已经滚滚向前，只有顺应时代，才能有为有位、有付出有获得、有价值有成长。
我们为之奋斗，为之期待。坚持学习，坚持实践。
后记：今日中秋。我值班。空闲无事。写了几句，不知对错。权当吃个五仁月饼。
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