在我们说全渠道零售(O2O)时提到，梅西百货的经验是“关键是让消费者选择梅西品牌”。而在本文中，合生元的O2O分配方案也遵循了这个逻辑——老客老店，新客就近分配——消费者购买的最终还是合生元的产品。这个原本只是品牌商希望掌握消费者数据的计划，意外闯入了O2O核心——分配，是个非常值得研究的样本。
这天，广州贝贝妇婴童用品配送中心的促销员苏汉英正在为手上的订单制定送货安排，她需要在下午4点前将6罐奶粉送到沙河北城童装街的一个档口上，这是她今天的第4个送货安排。和一般母婴店促销员不同，40岁的苏汉英不仅负责销售，她的另一个角色是店里的配送员。
这家母婴门店并没有自己的网上销售渠道，它所接的网络订单是由一款叫“妈妈100”的App分配过来的。这是合生元“妈妈100”会员门店管理系统的其中一项服务，这个门店管理系统为装上合生元专属 POS机的VIP婴童门店免费提供货柜陈列、会员积分兑换、妈妈100会员杂志、后端客户关系管理、会员精准营销和O2O线上导量等一系列的服务。
作为一家提供婴幼儿营养品及护理品的公司，过去5年中，合生元的销售额从3.25亿元飙升至33亿元。合生元销售快速增长的核心来自“妈妈100”的会员计划，截至2013年6月底，这套系统已有活跃会员人数173万，并且贡献了合生元总销售额的90.6%。
方向：从那些小店寻找数据
2008年之前，合生元一直采用传统的终端销售模式——将产品交给经销商，由它们再卖给不同的客户。在合生元早期只有单一产品益生菌的阶段，这种不涉及用户管理的销售模式一度节省了不少运营成本。
2008年，合生元的奶粉和婴幼儿营养食品上线，这带来越来越多的消费者，传统的终端销售模式开始显现出缺乏对消费者的掌控力。“我们知道沃尔玛哪些店在卖我们的产品，在沃尔玛应该做什么样的陈列，怎么去管理，但我们找不到我们的消费者。”合生元妈妈100的负责人陈光华说。
这些消费者数据存储在收银系统里面，但很难从当时的KA卖场渠道手上拿到。比如沃尔玛这样的强势渠道商，当拥有超过上万个供应商时，数据整理变成一件极其困难的事情。合生元品牌事业部总经理朱定平尝试过和沃尔玛沟通这件事，“我们每天打电话问，你能不能告诉我今天卖了多少，但沃尔玛没有时间做这个事情。”
合生元开始拟定一个初步计划，打算建起一个会员积分兑换系统。这需要让各类渠道门店先装上合生元提供的POS机，消费者使用POS机付账时，刷了合生元积分消费卡后，就可以用积分兑换合生元产品，而个人基本信息和每一笔消费记录同时导入到合生元的后台数据库，这样就形成了一套客户关系管理系统(CRM)。
这在合生元内部被称为“冲积波”项目，朱定平和他的团队当时负责推广POS机的安装。商场超市、母婴门店和药店是3种传统的零售渠道，2010年之前，商超渠道保持着近60%销售额的绝对优势，但它们对这种合作的顾虑也最大，并不愿意开放资源。“大家都知道，做生意最重要的资产就是客户。你装了这个POS机到门店的收银系统，相当于把它的消费者数据直接录入合生元系统。”朱定平说。
朱定平认为那些沉淀在二三四线城市的母婴门店会是一个机会，它们多以社区服务为主，奶粉销售在2010年占据了大约30%的销售额。但这类门店员工通常在20名以内，甚至是以夫妻店为主，2008年之前大部分散店仍在使用人工记录用户电话，通常用群发短信给用户们推送信息，但实际上他们并不清楚这些用户的购买习惯。
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