山东寿光农商行以潍坊市联社绩效管理与经营分析系统为依托，构建了以绩效管理为核心，涵盖管理驾驶舱、经营数据分析、薪酬管理、人力资源管理在内的“一体四翼”全绩效管理体系，增强了企业活力，为新常态下全行发展提速提供了新支点。 搭建绩效管理主平台 寿光农商行在明确岗位职责体系的基础上，设置了前台柜员、后台柜员、信贷内勤、会计主管、信贷专管员、基层行社负责人、城镇类客户经理、农村类客户经理、公司类客户经理、分理处会计主管、分理处负责人等11个岗位的平衡计分卡，将全行年度经营管理目标层层分解，从绩效管理系统“指标池”(共530个指标)中选取92个指标考核到个人，层层定责。平衡计分卡得分直接挂钩绩效薪酬，将每个岗位、每名员工的收入与其自身业绩和组织贡献紧密挂钩，计算考核的当期绩效薪酬按月直接兑现给员工，使每名员工都成为绩效管理的参与者、践行者、推动者，将年度经营管理计划落到实处。 绩效管理将目标进行层层分解，是化整为零的过程，但不意味着绩效管理没有系统性、不讲重点。 寿光农商行结合潍坊市联社绩效考核体系和经营管理重点，将存贷款营销、资产质量、风险管理、内控管理、规范化服务等工作全部纳入绩效考核，并根据岗位性质提高了重点指标的权重分。如支行行长重点考核机构规模效益类指标，机构存款等机构类指标占比达70%;客户经理岗位重点考核存款增长和贷款的质量、效益，存款业绩和贷款模拟利润等指标占比达90%;前台柜员则重点考核业务量和工作质量，业务量和业务检查等指标占比达70%。通过区分重点，切实发挥绩效体系的正向引导作用。 绩效指标设计并不是一成不变，而是根据全行不同发展阶段的具体工作要求动态调整。2013年，寿光农商行根据潍坊市联社经营发展导向，将电子银行拓展指标纳入全员绩效考核。2015年，根据电子银行发展重点又将可分流业务占比纳入考核，引导内勤员工主动分流柜面业务。同时，针对部分内勤人员只拉存款不管工作的不良现象，合理缩减后台柜员和信贷内勤岗位的存款拓展权重分和封顶比例，增加业务量和工作质量考核比例，更好地发挥绩效管理对全行业务发展的“指挥棒”作用。 以绩效数据支撑经营决策 通过对经营数据的挖掘、归集、分析和运用，为业务发展和经营管理决策提供有效的数据支持是绩效管理的重要组成部分。寿光农商行搭建了管理驾驶舱和经营分析平台，为全行各级管理者提供了形象化、时效强、一站式的“私人定制”数据，实现了对全行业务发展和经营管理决策的数据支持。 管理驾驶舱和经营分析平台通过整合核心业务系统、信贷管理系统、风险管理系统的数据，运用先进的BI报表工具，利用表格、图形、图标、趋势等多种方式全面展示各维度的经营分析数据、变化趋势、发展潜力等，为各级管理者提供经营管理的关键信息。为确保系统功能的充分发挥，寿光农商行制作“绩效系统功能操作明白纸”和“绩效考核重点指标/报表明白纸”。“绩效系统功能操作明白纸”按照系统操作员和查询员的权限分类，对各个权限的系统号显示的功能板块、各个板块展示的报表和指标进行简述，让操作员会操作、查询员会查询。“绩效考核重点指标/报表明白纸”按岗位分类，区分不同岗位关注的重点指标和报表，根据不同的项目介绍指标/报表的口径、查询频率、查询范围、查询路径，为每个岗位提供最匹配的数据。如支行行长可以查询机构类的存款、贷款、中间业务报表及资产质量指标，为本支行工作调度提供数据支持;客户经理可以查询个人揽存、管理贷款以及模拟利润等指标，及时调整营销重点。同时，人力资源部每月选取存款、贷款、客户等方面的几项重点指标进行分析，每季度对各项指标进行一次全面分析，形成分析报告，传达至管理层和各业务条线部门，为全行重大经营决策提供数据参考，形成开放式的绩效数据分析平台。 以成果共享助推人力资源增值 寿光农商行通过搭建薪酬管理平台和人力资源信息平台，将个人对企业的贡献与个人薪酬、职位晋升和评优评先等直接挂钩，促进人力资源增值。 在薪酬费用分配上，寿光农商行坚持“向一线员工倾斜，向农村部门倾斜，向创造价值的业务营销人员倾斜”的原则，制定详细的薪酬管理考核办法，形成了各考核岗位的绩效薪酬分配系数和整体绩效薪酬分配体制，增进了全员对一线岗位的认同度，进一步引导优质人力资源向业务发展一线部门倾斜。随着经济增速持续放缓，寿光农商行贷款投放速度明显下降。与此相对应的是，客户经理作为营销主体，在数量和质量上都不能满足业务拓展的需要。为吸引更多优秀人才加入客户经理队伍，寿光农商行大幅提高零售类客户经理薪酬，适当增加公司类客户经理薪酬，将一线客户经理薪酬占比由原先的10%提高到21%。并实施客户经理等级管理，对全行客户经理开展了等级评定工作，实行“六工并存，动态转换”机制，即将客户经理划分为公司业务和零售业务客户经理两类，首席、资深、高级、中级、普通和见习六个级别，根据级别给予差别化的固定薪资和绩效薪酬。实行等级管理以来，高级客户经理的收入超过了中层管理人员的薪酬水平，吸引了大批优秀人才加入客户经理队伍。 在职位晋升方面，寿光农商行按照“能者上、平者让、庸者下”的原则，以绩效考核结果为依据，实行动态升降级管理。如支行行长以存款余额增长、五级分类不良贷款余额控制、零售类贷款投放三项指标为主要考核依据，对连续三个月综合得分排名后三位的支行行长直接降级，直至三项指标综合得分80分以上，次月才能恢复原职级待遇。同时，为保证绩效考评结果能全面衡量全行员工综合素质，寿光农商行还以平衡计分卡为基础，依托绩效分析系统中对员工基本信息、学习简历、工作经历、培训荣誉及违规违纪等信息的统计分析情况，综合评价员工全面素质，制定完善了《寿光农商行人才梯队建设方案》，为人员等级管理、后备人才培养及人才聘用提供了依据。(作者：山东寿光农商行董事长颜廷军，来源：《中国农村金融》2016年第2期)
美术编辑：王玺
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