二、从展现企业经营绩效到推进企业绩效改进
1、运用滚动预测和差异分析洞察业务绩效
分析每项指标的实际与上月滚动预测之间的差异，比分析实际与年初预算之间的差异更能够洞察业务。
滚动预测是在本月初更新的，对业务变化的因素掌握的细节更多，预测的方法也更有证据、数据和推算逻辑的支撑，在月初更新预测时各业务部门经理已经大体能预计本月会发生什么业务、金额是多大，此时的预测已反映了相当多即将发生的「事实」。
而年度预算对每项指标是先制定全年目标，每个月的数字可能只是对全年的预算目标在12个月间的均分，或者是根据经验主观估计，没有「事实」做支撑，即使要求业务部门解释实际与预算的差异，他们也很难量化产生差异的具体事项。
根据与预算年度挂钩的滚动预测法，下表展示了一个制造业企业的利润表关键指标在2014年第3季度结束后的差异分析和第4季度预测更新的示例，为简便起见只以季度为单位展示，在很多欧美企业的实务中是按月度做的（注：表中数字仅为示范）。
在计算差异后的关键任务是挖掘每项指标差异金额的产生原因和影响金额。
这需要财务分析师与对该项指标直接负责的业务部门一起来做，因为支撑该项指标预测数字的依据和预测过程都是由业务部门在本月初完成的。
对财务分析而言，简单的做法是先列出本月实际发生的会计交易，附上某些业务部门熟知的业务识别信息，例如客户、地区、订单号、产品型号和物料代码等，这样可以确保业务部门操作型人员查询和「回忆」本月发生了什么「故事」，导致实际交易金额偏离了月初的预测。
这些「故事」往往不是会计分录的摘要和原始凭证能反映出来的。
只有通过与业务部门的交流，财务分析师才能「洞察」出从财务所有账证表中的「主营业务收入」科目中看不到的故事：客户取消订单的原因、退货的原因、产品质量问题、客户推迟订单的原因、折扣变化的原因……而经营财务分析报告的阅读者是业务部门的经理们，这些信息他们读起来才会更有感觉。
另外，差异分析还可以从驱动因素出发，例如销售收入的驱动因素可以分为销量、价格、销售产品组合这三项，当销售部门每月做收入的滚动预测的详细程度也能到这三项时，在洞察销售收入差异产生原因时就可以将差异分解，分别分析销量、价格与产品组合各自的差异原因。
以制造企业为例，在为经营分析会议准备的管理报告 PPT 文档里，在原有的图表之外加上文字释义，揭示销售收入差异的深层次原因，如下图所示：
【案例】零售集团月度管理报告演示资料节选
（1）集团营业收入指标本期业绩概览
（2）营业收入差异分析
（3）年度内营业收入趋势展望
2、绩效改进计划与绩效反馈沟通
在CPM（企业绩效管理）体系中，绩效执行是一个关键要素，它包括绩效改进计划与绩效反馈沟通。
在绩效管理和全面预算管理体系完善的企业内，财务分析师的差异分析工作是伴随着「解释」与跟踪「行动清单」来开展的。
由于每一项关键业绩指标都有负责的部门，因此这些部门的经理人需要在每个月的经营分析会议上对出现重大差异的指标进行解释，对于不良的未达标的业绩在会议上拟定改进行动计划，然后于下一次经营分析会议上回顾行动计划完成情况。
在管理报告中对实际与预测的差异分析以及对产生原因的洞察，是为了发现问题并改进，因此在每月的经营分析会议上除了针对本期业绩的改进点讨论决定业务部门的改进行动，还需要回顾上期绩效改进行动计划的执行效果。
改进行动计划包括发现的问题、对财务的金额影响、改进行动内容、相关负责部门和计划完成期限。
相应的会议汇报材料上也应反映这一点，这也是经营财务分析的最终目的。
今天就到这里，下期我们来讲「企业内部多个业务单元的绩效评价」。
END
参考书籍：《500强企业财务分析实务》李燕翔
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