经常看到有些企业几乎常年对外招聘，其中不乏一些中高端岗位。如果有机会去和老板聊，会发现老板也好，高层也好，常挂在嘴边的一句话就是“公司缺人”。这类企业的人力负责人可能经常更换，老板和业务高层对人力资源部门也表示不满。
事实上，企业发展步伐加快突显的人员供给不足或者人才效能不达标，未必仅仅是因为“缺人”导致的，也不是把岗位填满之后问题就迎刃而解。
公司在起步阶段，人员少，事情多，全公司加起来才几个人，只有大概分工。人员配置上以销售和技术为主，人数不多。老板对大事小事基本都有精力参与，每天都会沟通一遍，这种情况下的老板不是技术型人才就是销售型人才。发展迅速的公司里，老板都极善于沟通，把几个骨干力量激发得像打了鸡血，奋勇向前，其乐融融，公司发展顺畅。这个阶段不需要专业细致的人力资源工作，大家都忙着公司的业务发展。
经过一段时间，公司进入第二阶段——扩大经营。随着业务扩张了，分公司也开了，老板把几位老兄弟都委以重任，公司由几个人变成了几十个人，这个时候老板的触角还能支配整个公司，可以阶段性地跟每个人沟通交流，人力资源做好基础人事工作就可以，不需要搞其他工作，基本上还是老板一个人拍板定事。
随着分公司在各地做了几年，人脉和收入也相对稳定了，优势资源也有了一定的积累。这个时候，很多企业会提出更高一步的发展期望，同时也会面临现有员工的能力、意识跟不上企业发展节奏的情况。如果在过去的几年里企业重视人才培养和梯队建设，有可能会从内部选拔新任管理层担当变革工作。但也有很多企业过去对人才培养没有概念，也没有准备，只好从外部引进人才，于是，向对标企业挖人成了解决办法。
尽管很多企业不惜高薪从竞争公司挖人，但是经过一段时间的磨合，并不是所有人选都能在新平台顺利着陆。有不少例子证明，在其他公司能做好换个平台却未必。
还是举一棵大树的例子，若要移植一颗大树，移植的过程中首先要考虑的是新土壤能否接受。大树移植后要被关注被照顾，比如浇水、施肥，待其根基渐深、长出了新芽才说明它已经适应了环境。
企业在引进新人过程中容易忽略一个问题，那就是人员的生存环境和职责定位。人力资源部花了很多力气引进了新高管，但是企业始终讲不清楚请人来干什么，负责哪些重要工作，而这个时候老员工又感觉自己不受重视了，危机严重，想想自己如果离开也找不到合适的工作，便开始设陷阱挖壕沟，让新人自我毁灭。于是出现了工作任务自己想，各部门间关系紧张，不断有人跟老板打小报告，致使新引入高管在小报告中被隔离了。于是，高管不断地来来走走，老板看不到企业的变化，对人力资源部也心存不满。
因此，若想从根本上解决人员供给的问题，企业需要做几件事情。
第一步：要明确找什么样的人才
企业身处的发展阶段决定了人力资源的工作目标。比如招聘一名人力体系负责人，要先看自身企业是创业期、发展期还是成熟期，这决定了对人选过往经历的要求，是否要具备相似的成功案例。所谓30看学历，40看人品，对创业期、发展期的企业来说，招聘既看过猪跑又养过猪的人更容易“出活”。不必一味地追求一线梯队公司同岗位人才，适合企业才是最重要。
第二步：人力资源部转型
除了原有HR外，可以从内部选拔忠诚度高有动力有拼劲的人才，从外部招聘有经历、有能力有干劲的人才，配比关系1：1：2，这样人力资源部门才能做到合理的转型。
第三步：建立经理负责制
企业部门要明确汇报线管理，不越级汇报，同时也不越级管理，这样才能推动企业由作坊型公司向专业化公司转变。
第四步：不盲目定大目标
先把人力基础工作做好，构建人力大数据管理，规划人力管理信息化，把员工从基础人力工作中转变出来，改变论资排辈的管理模式，更看重能力和水平。
第五步：以业绩作为唯一考核标准
公司要进行岗位细分，按照营销、生产、管理、工程和技术等进行分类，按类别特点，以业绩为导向，制定相应的绩效考核模式，用事实说明工作结果，避免出现“小报告”等人为因素影响对绩效以及人员能力的判断。
联系客服
