在企业中，每个人能的细微动作都决定了企业的未来，企业的管理者和员工如何分配自己的时间和精力，如何做出正确的选择，将对于企业的未来发展起到至关重要的作用。
现在社会发展迅速，随着5G的来临，网络将不再考虑速度的问题，人们的思考模式将打破很多枷锁，企业更多的需要把精力放在思考企业发展的工作者身上，通过“目标”和“关键结果”将让我们更好的为了一个目标而努力，国外很多公司都已经从KPI转向了OKR，而国内很多老板还像19世纪初的资本家一样，纠结自己是不是给的工资太多了。
工作从规划开始，OKR是一个做工作规划的很好的工具。
目标是“什么”：
1.明确目标和意图。
2.有进取心，但要认清现实。
3.目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。
4.目标的成功实现，必须能够为公司带来明确的价值。
其次，关键的结果意味着“怎么做”：
1.设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。
2.一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。
3.必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。
通过对于OKR的结果进行打分，0~0.3分是红色的，0.4~0.6分是黄色的，0.7~1.0分是绿色的。
如何正确的制定OKR目标，并保证完成。
规则1：O要回答的是“What”的问题，它应当：
表达清楚目的和意图；
挑战且现实可行；
必须真实、客观，绝不含糊；
旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成；
O的达成应对Google产生明确的价值和意义。
规则2：KR要回答的是“How”的问题，它应当：
清晰可衡量，一旦KR达成了，能有力地推动O的完成；
必须是产出导向，而非动作导向。如果你的KR包含有像“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词汇，那么它描述的实际上是动作而非结果。与之相反，如果描述的是这些动作对最终用户所带来的影响，例如：“在3月7日前公布6个巨细胞的平均潜伏期和最长潜伏期“就是一个合格的KR，而“评估巨细胞潜伏期”则不是。
必须能自证其是否已完成。这个证据取消绩效是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。
在实操过程中，一般O就由产品负责人担任PM（项目经理），KR分别由相关的负责人负责。
OKR实施步骤
准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。
确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。
公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。
执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。
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