管理的细节 | 先做领导，还是先做下属？

这是日进志第 410 篇原创文章

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小问题，细思考

这个标题更加准确的应该是：先满足下属所需，还是先完成领导的任务？同样一个人，在主体上，前者是作为领导的身份，而后者是身为下属的职责。

这个问题看上去不值一提：当然是先完成领导交代的事情。我理解，这当然很有道理：

1. 你的优先级归根结底是上级眼中的轻重缓急。上级认为很急的事，你排在后面，是不是嫌命长？
2. 上级临时穿插的任务，很可能是 TA 面对上级需要做的准备工作或提供的物料，你帮 TA 更好地完成，当然也是为了自己这一摊事更佳呈现，份内的不能再份内；
3. 上级通常会了解到更多元的背景，加上位置使然，考虑的层面更多，也有很多权衡在。“我不要你以为，我要我以为”— 可能一半左右的时间，的确如此。与其纠结在自己的观点里生气，不如完成先。之后才有机会、再找机会了解更多。

我绝对不是一个信奉“官大一级压死人”的人，但在职场，如上述诸原由，领导的事情为先，我差不多也一直是这样在做的。直到最近一次跟朋友的交流。

对下属的响应

比你想的还重要

A 是个部门领导，带 5、6 个人的团队。小公司，他直接汇报给老板。团队同事很新，无论是交代任务，还是监督进展，都需要他准备甚至讲解清各种来龙去脉、参考项目和衡量指标。

每件任务的派出，占用他很多时间，但这的确也是很重要的工作。如果前期没有沟通到位，同事可能做无用功，产出低的同时，士气也势必下降。而且，在老板眼里，他连同部门对公司的贡献度，会下滑下落。

另一方面，老板喜欢找他商量这事那事，临时抓着开个会，聊个突发的想法，又怎可能拒绝得了。老板年轻又有想法，碰撞和沟通其实对他俩都不错，有价值。

“但是，我自己那摊事没有时间做，感觉很为难啊。”

对下属的响应很重要，回路简单来看是这样的：

沟通任务需求 – 共享背景文档 – 定时查看进展 – 随时有问题时响应回复 – 及时给予反馈 – 完成任务 – 回顾及小结。

这个回路认真做好，下一件事时，下属自己有储备，对工作和公司也更加了解，（作为领导身份的）自己参与就可以少点了。再几个回路下来，下属亦可独当一面。

如果将这个回路里，自己定位为即时响应、全力支持，则需要大块时间做任务需求、背景文档等，可能要一上班就开始做（通常领导还不会找的时间），或者其它工作完成后加班再做（第二天同事就可以启动及使用了），这两种大块时间投入，都是值得的。

因为这样，自己就不会成为任务瓶颈里的那个“颈”，所有的人力和资源都流动起来了，不会卡在自己一个人这里。

反过来呢？如果因为时间不充足没有准备好，下属干等（何尝不是在观察“看！我领导好无能”），或者像无头苍蝇花了时间精力只输出无用功，身心累自己，连累是集体。

对下属轻慢的后果

比你想的要严重

我曾经带过几个人的团队，人不多，分别在京沪深。我常常在出差中，落地时身心俱疲。（瞧，给自己找借口来了）

与一位在上海的同事渐行渐远，是一件很不出奇的事。

有次在飞机上等起飞，同事完成了一项工作，发给我看，着急要回复。我在手机里查看后，回了她。但显示回复没有发出去。想想我也没什么办法，歪头呼呼大睡。

几个小时落地后，我解释说之前没有信号，没发出去。同事当时没有说什么。过了很久，我才知道，越累越爱在社媒上嘻哈灌水的我，临起飞前发的搞笑微博赫然在目。

“为什么你有时间发微博，却不给我回复？！”同事从来没有正面这样问过我，但在她心中我这形象恐怕是定型了。我们的关系也越来越远了。

说实在的，哪怕知道这是一场误会，我当时也没觉得有多大问题：我没错不是吗？误会误会，又不是原因在我。

但当我跟我朋友说起对他响应下属需求的建议时，猛然照见当时的自己：我做得不对。我，错了。

先做领导，

还是先做下属？

像很多事情一样，这个问题并不需要二极管式解答。它是“看情况”，是在有大前提下自己取舍如何做的权衡。

大原则是什么？

• 如开篇所讲，领导的事很重要；
• 和下属共同处理任务时，前期沟通、中期监督、后期反馈很重要，做到充分，即时。也要实时判断对方的学习能力，为其照见他看不见的盲点和漏洞。
• 领导与自己沟通时，自己被动；自己与下属沟通时，自己是主动的。诚如时间管理的几个象限来看，前者可谓重要且紧急的事，后者是重要但不紧急的事（当然也不是字面上的不紧急，是说时间可控这个层面）。当紧急的事还没有杵在眼跟前时，用所有心智精力，去做重要的事。

• 管理者最重要的职责其实是没有变的。我在“新手管理，咋就这么难”写过三方面职责：让团队出业绩；让同事发挥所长；帮助个体成长。无论是向上，还是向下，都是在这个框架下。

自己的取舍还包括什么？

• 可能我们习惯了领导让加班就加班，但为了员工第二天可以如期开工不用等，自己主动安排加班也很有意义啊。

• 自己在给出反馈意见时说全，也说透。

  为什么有这个意见 — 这可以帮助员工理解自己及上层的意图，下次避免同样问题出现；一次提出的意见如果能全部高质量完成，就可以进入下一步成稿阶段了，尽量不要下次又有新的想法冒出来（除非的确是在探索阶段）。不断有新意见出来，对于干活的人来讲，是很痛苦的一件事的。

  但，精益求精不是应该的吗？尽自己所能去做好一件事，很应该。但，请你在提出自己看法时，深思熟虑，而不是冲动激情，那初次意见就可以做到精益求精，何来不断推翻重来；另外，我们也要明白，没有什么一定要尽善尽美。时间成本在那里，使用时效在那里，人手和精力在那里，能做到这些既定条件下的最优出品，就已经是很棒的事了。再有别的更好的想法，我们下次去实现。（也不要激动去想，然后就忘得光光）

• 来自领导的碎片化想法，充分消化后，可以吸收进任务中。

  但也不要二传手一样，有啥就倒啥，毕竟碎片沟通，很多时候也未见成熟，或当下非做不可，这都牵涉到资源。但领导思考问题的角度，他认为什么是有效的，什么意义不大，这些在自己充分理解及认同前提下，可以与团队分享。其实这也是跟着（一层看不见的）评价系统在走。

• 下属的学习能力、精确度，会在一件一件具体任务里，慢慢呈现出来。

  有代表性的问题集中培训，不同的人缺啥补啥，每次原地踏步的人怎么办。这既是对下属支持和响应问题，又是普通性的管理问题，我们这里就不展开讲了。

做领导的下属，要高效、有结果；做下属的领导，要帮助每个人发挥出自己，要跟着你有奔头，要有担当。