浅析肯德基的经营方式
——特许经营
柳璇（兰州商学院经贸学院 甘肃兰州 730020）
特许经营在全球范围内蓬勃发展，在各国商业模式发展中扮演了很重要的角色。
特许经营在我国大面积普及和发展的时间很短，目前正处于快速发展阶段，孕育
着巨大的发展空间和更多的投资机会。肯德基以“特许经营”作为一种有效的方
式在全世界拓展业务，是肯德基品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”
。
特许经营；“不从零开始”；两种经营模式
1.何为“特许经营”
1.1特许经营的概念
特许经营译自英文Franchising，是指特许经营权拥有以合同约定的形式允许被特
许经营者有偿使用其名称、标志、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活
动的商业经营模式。也可以定义为一个商业机会，即一种服务或一种使用特定商
标的产品的所有者（厂商或销商）将当地分销和销售专有权赋予某一人，该人向
所有者支付费用或专利权使用费并达到一定的质量标准作为回报。
1.2特许经营的特点
特许经营作为一种全新的商业模式，其特点正是其长盛不衰的原因，其一是建立
统一的中心管理办法，形成共同利益组织，充分发挥整体力量。其二是慎重选择
特许加盟者，符合整体规划，以保证整个连锁体系的利益。其三是协调总部与加
盟店的关系，为共同利益着想。鉴于以上三点，我们可以发现，作为一种崭新的
商业模式，特许经营对当事人双方的好处是显而易见的。另外，它适应现代社会
生活的需要，可以长期、稳定地为社会提供可靠的产品和服务。
肯德基的特许经营属于经营模式的特许经营，不仅需求加盟店经营本店的产品和
服务，而且加盟店的商店标志、店名、商标、经营标准、产品和服务的质量标准
、经营方式等等，都要按照总店的全套方式进行，加盟店购买的不仅仅是商品的
销售权，而是整个模式的经营权。
1.3特许经营在中国
特许经营在全球范围内蓬勃发展，在各国商业模式发展中扮演了很重要的角色。
特许经营在我国大面积普及和发展的时间很短，目前正处于快速发展阶段，孕育
着巨大的发展空间和更多的投资机会。
根据中国连锁经营协会不完全统计，截止到2003年底，我国特许体系总数已达到
1900个，成为世界上特许经营体系最多的国家。在2004年初，中国连锁经营协会
对364家特许企业的统计分析，其中61%的特许体系是2000年以后建立的。在中国
市场不断开放和经济稳步发展的带动下，好体系还会加快，特许体系数量还将大
幅度增加。
伴随着城市居民消费结构的变化，餐饮业的特许体系数占到总数的27.2%，这其中
就有著名餐饮品牌——肯德基。
1.4肯德基的特许经营模式
肯德基的特许加盟宣称“不从零开始”经营，将一家成熟，正在盈利的餐厅转售
给加盟者，使其可以从中直接获益。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，目
前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市，原因在于这
类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时
也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得的资金，可以继续开餐厅，
使肯德基可以无风险地高速扩张。
2.两种特许模式
肯德基在中国有两种特许经营模式，即“西安模式”和“常州模式”。
2.1西安模式
“西安模式”实际上是一种寡头垄断的模式，它要求加盟者必须有雄厚的资金和
对当地市场的认知及驾驭能力。这种模式是肯德基和我国台湾一位商人一同创造
的，该商人买断了陕西的肯德基经营权，因此，西安成为肯德基在中国开展特许
加盟的“发源地”，该模式也被称之为“西安模式”。
在“西安模式”下，加盟商的运营业绩在很大程度上依赖于自己的经营能力和对
市场判断的准确度，但是，要开发一个市场并涉及多家餐厅的营动是这个模式的
困难所在。
2.2常州模式
“常州模式”始于2000年8月，是肯德基在中国地区第一家“不从零开始经营”的
特许加盟店。这种方式要求加盟商一次性交纳800万元人民币的转让费以此获得一
家成熟的正在赢利的肯德基餐厅。
这种模式对于加盟者来说，将面临着初期投资过大和投资回收期过长的风险。
3.不从零开始
3.1何为“不从零开始”
自2000年起，肯德基在中国特许经营只采用“不从零开始”一种形式，这样做可
以避免加盟者自行选址开店、招募训练、管理员工等有很大风险而又繁杂的工作
。转让已成熟的餐厅，可以使加盟餐厅较快地融入到肯德基的运作系统，同时也
保证加盟者的成功机会增大。自2000年实施“不从零开始”至2004年底，1200家
餐厅中有5%即60家餐厅是特许加盟店。
3.2“不从零开始”特许经营内容
资金方面：每个餐厅的转让费在800万人民币以上，这是根据餐厅的投资额、营业
额、盈利状况等综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用
视主观目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家
正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有的装饰装潢、设备设施，及经过培训的
餐厅工作人员，且包括在未来营运教程中产生的现金流量和利润，但不包括房产
租赁费用。
加盟商在加盟经营初期，必须向肯德基支付35000美元的加盟经营初始费，如果是
转让餐厅，则该费用包含于转让费用。此外，加盟商每月还必须向肯德基支付餐
厅总销售额6%的加盟经营权使用费；加盟商每年支付在广告上的费用不能低于总
销售额的5%，且10年内保持不变。
地点：肯德基目前的转让餐厅主要国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万
，且每年人均消费大于人民币600元。而对于北京、广州、上海这样的超大城市，
始终坚持自己直营的方式。
时限：“不从零开始”的加盟方式，实际上是拉长投资的回收期，以降低经营上
的风险性，因此，肯德基是一种长线投资，加盟的首次期限至少为10年，因此加
盟者必须做好长期投资的准备。
培训：肯德基要求加盟者要具备一定相关行业的从业经验，以便于充分理解肯德
基的经营理念及宗旨。一般加盟候选人将被要求参加一个内容广泛的为期20周的
培训项目，包括《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介
绍》、《小型公司管理课程》等培训，此外，在接手餐厅之前，还要进行为期5~
6个月的餐厅管理实习，完成培训后，候选人才能正式成为肯德基的加盟者。
（下转第156页）
（上接第67页）
作为一种先进的商业模式，特许经营的优越性表现在，对被特许人来说，可以立
即获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。同时还可以利用总部的管
理模式和方法，得到总部的培训、配送、广告宣传等，与总部资源共享。作为特
许权所有者，吸收投资者加盟可获得利益，可以不用自己投资即实现品牌和市场
的扩张，并且无风险。
“立足中国、融入生活”是肯德基的中国发展战略，这一战略的成功实施主要体
现在肯德基的标准化服务、管理人员的培训、增强品牌意识，精确的市场定位，
包括商圈选址，以及对突发危机的成功应对，这些是肯德基在中国市场成功的原
因，其中有很多经验值得中国快餐业借鉴学习。不仅如此，肯德基自身的成功，
正在通过一条被称为“魔链”的肯德基产业链带动越来越多的本地企业与肯德基
同进共赢。肯德基在中国的本土化战略已卓见成效，其在中国能够成功经营还有
一法宝是肯 德基抓住了文化的共性，即看到了与中国在饮食文化方面的契合，调整自己的经
营方式，将契合点不断扩大成契合面，更多更好地符合中国市场的实际情况，赢
得中国市场的支持，成功地将肯德基这一品牌深植在消费者的心中。
[1]朱明侠、李维华主编.特许经营在中国，北京：机械工业出版社，2004.
[2]赵涛主编.特许经营管理，北京：工业大学出版社，2002.
[3]赵涛主编.世界名店，北京：经济管理出版社，2001.
[4]陈炳岐主编.麦当劳与肯德基，北京：中国经济出版社，2005.
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