专业致胜
专业的人做专业的事，专业的企业做专业的事。企业是人组成的，人的精力是有限的，企业的精力也是有限的。
一个什么都做的人，什么都做不好，企业同理。让梅西踢足球，打篮球，打乒乓球，梅西一定不会成为世界第一，他会在这三个领域被C罗，科比和张继科击败。
企业也是一样。
事实已经证明，在市场充分竞争的美国社会，专家型品牌胜于非专家型品牌。
大型机时代的巨人IBM，是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主，市场份额一度达到80%。
IBM什么都做，硬件，软件，大型机，个人机，芯片。
到了90年代初，IBM的各个领域都被专业选手肢解：
在硬件领域被戴尔、苹果打败；软件领域屈居微软、甲骨文之下；芯片领域被因特尔占据，个人电脑业务被惠普等公司超越。
到了1993年，IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。
（当然，IBM最终实现了逆转，活了下来，那是另一个故事了。在后面的文章里会继续提到他）。
一方面，专家品牌胜过非专家品牌。另一方面，即使你做得很好，消费者也会认为你不专业。
不要忘了心智厌恶混乱，你做得太多，心智就会产生疑问：你到底是做什么的？
杰克·特劳特旗帜鲜明地反对品牌延伸，支持专家品牌。
艾·里斯认为商业发展的动力是分化，分化诞生新的品类。
本质上，都是支持专业化分工的意思。
1776年，亚当斯密出版了《国富论》，他认为交换是人的本性，交换促使了分工的出现。书里举了一个制针的例子：
一个工人，如果没有受过制针这种职业的相当训练，也不知道怎样使用它的机械，那么即使再发奋工作，一天也许也造不出一枚针，当然更不可能造出20枚针了。
但是现代商业已经使这种工作成为专门职业，并且将这种工作非为若干工序，其中大多数也同样成为专门的职业。
有一个这种小工厂，只雇用十个工人，有几个工人担任二三种操作。一日也能成针48000枚，即一人一日可成针4800枚。
如果他们不分工合作，不由每个人专门操作某道工序，那么不论他们怎样发奋，一天也不可能造出20枚针，说不定连一枚也造不出来。
专业，专注有力量。换个角度看，专业的力量，也是集中的力量，聚焦的力量。
孙子兵法里说，"十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之"。
有十倍于敌人的力量，就包围他，有五倍于敌人的力量就进攻，两倍于敌就要努力战胜他，势均力敌则设法分散各个击破。
这个兵法被毛泽东创造性地总结为：集中优势兵力各个击破。
虽然整体人数不如你，但我可以集中五千人，把你的一万人分成十个部分，分十次打败。
同样的战略场景。也出现在专家品牌和非专家品牌之间。
微软，苹果，因特尔这些当年的专家品牌，在整体体量上和IBM相比，是没有优势的。
但是当因特尔、苹果和微软集中所有兵力出现在各自领域的时候，就具备了相对优势。IBM四面受敌，无力应对。
IBM被他的专业化对手，在各个领域，集中兵力逐个击破。
太阳光线没有聚焦的时候，可以暖烘烘地照着大地万物，当你用放大镜把光线聚焦于一点，就可以点燃草木。
杰克·特劳特津津乐道的一个咨询案例，西南航空。当时的美国航空公司，都是多级舱位和多重定价，而特劳特协助西南航空定位为“单一舱级”的航空品牌。
这样做，显而易见的好处是什么？商业思想家吴伯凡分析过这个案例：
西南航空公司它有几个绝招，其中有一个就是他只用波音737的飞机。因为每次飞机起飞前都要检修的，如果你是多机型的话，你雇佣的工程师很多种。
不是说你就是个工程师你什么飞机都能够检修的，除了你懂得它的原理，但是有大量的隐性的知识是在长期的工作当中才能积累下来的。
你想你一辈子就在检修737的时候，你所有的那些小问题你都能够看得出来，就光这么一个单一机型，就使得它整个检修的成本降低。
比如说长期检修的工程师，他以最短的时间就能发现这架飞机哪儿有问题或者没问题，非常短的来完成这样一个工作。
大到一个航空公司，小到一个理发店，都可以体现出专业制胜的特点，吴伯凡也讲过一个专理一种发型的理发店的案例：
在香港一个商场，那么寸土寸金的地方，很小一个理发店，只剪男性和小孩，不洗头，没有收银员，没有广告牌，只有块提示你还需等几分钟的提示牌。
剪完一个，从空中拉出一个吸尘器，吸干净，给你一把消毒的小梳子，然后站起来走人，几分钟一个，下一个上来，便宜的价格即使在北京你都找不到，一个小理发店在大商场里能居然维持很好的运转。
不洗头，因为对于理发来说，洗头不是最重要的，最重要的环节是理发。
只要价格合理，消费者可以接受不洗头的理发服务。
没有收银员，因为对于理发来说，最重要的环节是理发。
减去不重要的环节，理发店可以用最低的用工成本，最低的房租，提供理发的服务。
对于消费者来说，没有人上来推销会员卡，没有人跟你不停地说话。
对于理发师来说，可以专心专注地只理一种发型，提高效率和技艺。
吴伯凡把这种竞争力称作“刀锋上的竞争力”，意思就是把竞争力集中到刀锋那么小的位置上，最终产生锋利的刀锋能切开市场的效果。
只有刀锋是切割的用途，其他的妨碍这个用途的东西，都要舍弃。
专家品牌胜于通用品牌，这样的例子有很多：
最能体现专家品牌胜于通用品牌的例子，是联想收购IBM个人电脑业务的案例：
IBM的主要业务是大型机，主要客户是政府、大企业、银行、军方和科研机构。
IBM1964年成立，直到80年代才开始开发个人电脑。
IBM是毫无疑问的个人电脑的开创者和领导者，1981年IBM的个人电脑问世，出货10万台，占据75%的市场份额。
但是即便如此，个人电脑依然不是IBM的主营业务。他的主营业务是大型机。
终于，IBM的个人电脑业务被惠普等公司超越。从1994年销售额开始下滑，到2003年亏损2.58亿美元。
2004年，联想收购IBM的全球个人电脑业务，交易总额达到17.5亿美元。
联想专注个人电脑业务，IBM专注大客户的大型机业务。这次收购双方各得其所。
联想借此获得了开拓全球市场的机会，同时联想产品的低端性和IBM产品的高端型相互补充。
联想的个人电脑业务增长了4倍，跃居世界第一。IBM也得以从个人电脑的亏损中抽身而出，专注于大型客户市场。
个人电脑的专家品牌联想，大型机的专家品牌IBM。最终都在自己擅长的领域成为第一。
这是专家品牌胜过通用品牌的最好证明。
专业致胜的认知，除了是专家品牌胜过通用品牌之外，还是多品牌战略的认知。
如果企业发展得好，人力物力财力足以支撑多个品类的时候，最忌讳的也最容易犯的错误，就是品牌延伸。
这个具体的失败案例，会在第三章“用好定位，你要避免的七个坑”里提到。
邓德隆在一次采访中提到定位理论的多品牌协同战略：
现在有很多关于多元化和专业化的讨论，如果是投资公司，多元化投资当然没问题。
但如果是一家企业，我们推崇的模式是：你要先主导一个定位，以这个定位为基础，在相关的领域再创建新的定位，形成多定位协同，这样的多元化才是最有竞争力的战略安排。
马云曾经公开推荐过特劳特先生所著的《商战》一书，马云本人也是一位定位高手，阿里巴巴的战略非常符合定位。
他一开始介入B2B领域，并且能够主导，然后进入到C2C，用淘宝平台做大，再进入到B2C，推出天猫，再到支付宝、蚂蚁金服、菜鸟网络，等等，每一个业务做大后都使用一个新品牌独立发展。
阿里巴巴集团的竞争力就是这样一个族系品牌，抗打击能力很强。
多品牌战略的目的，是为了在每个不同的品类中实现专业性。首先从消费者角度看，淘宝专业做好交易，支付宝专业做好支付，飞猪专业做好旅游，菜鸟网络专业做好物流。
如果这些业务全都叫一个名字：淘宝。从消费者感受上，就会本能地觉得奇怪，一个淘宝，又做交易又做支付还做物流，到底是做什么的？
心智厌恶混乱，心智分类储存，所以要启用专家品牌。同时心智缺乏安全感，一旦消费者开始感觉到你不专业，就是品牌潜在的危机。
京东在这方面就做得不够明智，物流、金融、电商都叫京东。好处是用京东的品牌为各个品类做信用背书，消费者一看就知道这是京东的产品，可以放心用，但是埋下了相应的隐患。
一方面稀释了京东品牌的专业性，另一方面，在和同行业竞争（主要是阿里）的时候处于劣势。对比一下能感觉到，“支付宝”给人一种专业做支付的直觉，“京东金融”这个名字给人的感觉是京东家的金融产品，是京东做电商的附属品。
美团的品牌命名，处于京东和阿里之间。既有“猫眼电影”这样品类明显，容易记忆的好名字，也有“美团旅行”“美团打车”这样的品牌延伸的错误命名。
美团立志成为最大的生活服务类平台。但是满大街的“美团外卖”都在提醒消费者，美团是外卖。几乎所有人一听到美团，就直接反应这是外卖，外卖越成功，对其他品类就越是削弱。
其他品类越成功，对外卖品类就越削弱。
邓德隆一直炮轰恒大冰泉和小米电器的定位错误，并不是说恒大不能进入矿泉水行业，而是应该启用一个新的名字。小米生态链上的产品，也不应该都是小米某某，而是应该像阿里巴巴的产品一样，各自有一个独立的名字。
有人说，恒大冰泉是消失了，小米的很多产品不也活得挺好吗？凭什么说人家定位失败？那是因为在小米生态链涉足的很多品类，如充电宝、路由器、电水壶、自行车等等，还没有专家品牌出现。
小米可以借助自身的品牌优势和流量优势进入这些品类，抢占那些没有品牌意识和品牌优势的企业的市场份额。
在存在专家品牌的品类如空调、插座，小米就做不过格力和公牛。
海子有句诗，“为每一座山起一个名字”。企业也应该给每一个品类起一个名字，而不是所有的品类都用一个名字。如果世界上所有的山，都叫“山”，该是多么可笑的事情。但是企业所有的产品，都用一个名字，就没有人觉得可笑。
海尔，一直是定位专家们抨击的对象。之前的海尔是品类延伸的反面案例，海尔旗下的产品，从冰箱、电视、洗衣机到手机、电脑、厨房电器、小家电到地产、酒店统统都叫海尔。
海尔到底是什么？在供不应求的时代和供求相当的时代，海尔可以是所有的东西，“海尔是什么”不是一个严重的问题。但是在供大于求，消费者选择困难的时代，“海尔是什么”就成为一个严重的，急需解决的问题。
海尔是冰箱。海尔从冰箱起家，当家人砸冰箱的案例也世人皆知。买冰箱选海尔是没问题的，但是买空调的时候呢？消费者面临更好的、更专业的选择，毕竟格力和美的是专业造空调的。
买手机的时候，买电脑的时候，买吸油烟机的时候，消费者会选择华为手机，联想电脑和老板吸油烟机。
在供不应求的时候，海尔造什么都能卖出去，在供求相当的时代，海尔造什么都差不多能卖出去，实在不行就停掉：手机、电脑。在房地产业，还处在供不应求的时代，所以海尔不必担心，几乎是怎么盖都能卖。
但是在供大于求，消费者选择困难的时代，更多专家品牌涌现的时代，海尔过长的产业链就成为负担。
张瑞敏说，“没有成功的企业，只有时代的企业，企业所谓的成功，只不过是踏对了时代的节拍。现在时代发展非常快，哪怕是全世界顶级的企业，在一瞬间跟不上步伐，就可能万劫不复。”
供不应求的时代，应该尽可能地扩张产业链，也不需要给每一个品类起一个独特地名字。这个时候，海尔踏对了时代的节拍。
在供大于求的时代，消费者面对更多的选择，这个时候，海尔的利润就“跟刀片一样薄”。看一组数据：
2017年，美的集团营业总收入2419.19亿元，净利润186.11亿元，净利润率7.69%；
格力电器营业总收入1500.2亿元，净利润225.09亿元，净利润率15%；
海尔营业总收入1592.54亿元，净利润90.52亿元，净利润率5.68%。
格力在营业总收入落后美的约920亿的情况下，净利润却超过美的近40亿。在营业总收入落后青岛海尔约92亿的情况下，净利润超过青岛海尔约135亿。
海尔面临的问题，是所有从那个时代过来的大企业共同面临的问题，如微软和IBM。如何转型，在第七层认知“禅的精神在商业世界的应用”里我会详细讨论。
多品牌战略有两个明显的好处：
1、品牌保护，出现问题不会殃及无辜；功能分化，减少心智认知负担，避免品牌延伸的负面效应。
如果雪佛兰汽车出现质量问题，凯迪拉克和别克不会受影响，因为很少人知道这三个品牌同属于一家公司。
2、身份象征，最大化实现品牌溢价。多品牌战略，即利用自己创建起来的一个知名品牌延伸开发出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立。
例如海尔出品的高端冰箱，品牌命名“卡萨帝”。“海尔”品牌面向社会中层消费者。因为品牌背后是人群，人群之间存在相互鄙视和彰显自我优越感的需要。
和美团、京东、海尔的品牌延伸相比，宝洁、达利园、苹果是做得更好的例子。
宝洁公司旗下有：飘柔、潘婷、海飞丝三个不同的品牌，分别代表不同的洗发功能：
飘柔代表柔顺：“头发更飘、更柔”；
潘婷代表营养：“拥有健康，当然亮泽”；
海飞丝代表去屑：“头屑去无踪，秀发更出众”；
沙宣代表专业美发。
宝洁占据了这三个主流功能品类，后来者只能在边缘地带发力：霸王代表防脱发，奥尼代表黑发。
宝洁还推出牙膏：佳洁士，推出洗衣粉：汰渍和碧浪，推出护肤品：SK－Ⅱ。
在达利园集团的官方网站上，旗帜鲜明地声明采用多品牌战略：
集团从2002年开始实施多品牌战略，将不同品牌定位于不同产业，让每一个品牌都具有鲜明的个性，满足不同的消费需求。集团每推出一个品牌，都成功地在不同的市场上占据重要位置。
糕点烘焙类食品品牌“达利园”、薯片类休闲膨化食品品牌“可比克”、饼干类烘焙食品品牌“好吃点”、凉茶品牌“和其正”、保健食品功能饮料品牌“乐虎”……多品牌战略的成功实施，为集团的发展插上腾飞的翅膀，成为达利集团的核心资产。
达利园聚焦于蛋黄派、可比克聚焦于薯片、好吃点聚焦于饼干、和其正聚焦于凉茶、乐虎聚焦于能量饮料、蓝蒂堡聚集于曲奇、豆本豆聚焦于豆奶。
就凭这一点，达利园集团省下了每年至少五千万元的咨询费。
有正面例子就少不了反面例子，同行业的统一和康师傅，都是从方便面起家，康师傅到延伸矿泉水、饼干、红茶、绿茶、茉莉花茶、冰糖雪梨等等。统一延伸出鲜橙多、绿茶、红茶、奶茶、冰糖雪梨等等。
看看三家的财报对比：
2017年，康师傅营收589.54亿元；净利润18.19亿元，净利润率为3.9%；
统一企业营收为212.96亿，净利润为8.78亿，净利润率为4.12%；
达利食品集团营收197.99亿元，净利润34.34亿元，净利润率为17.34%。
康师傅和统一的营收都高于达利园，利润却都低于达利园。这和美的、海尔、格力的对比，形成奇妙的一致性。营收高的品牌延伸性企业，利润却低于专家品牌的企业。无它，唯专注耳。
联想出手机的时候，很多人拿苹果说事儿，曾有一篇《定位，营销史上最大的忽悠》的网文说：
关于苹果公司，有很多争议。
当乔布斯在2007年1月9日，宣布将iPod、手机、互联网融合在一起时，美国的定位咨询公司都站出来炮轰。
因为定位将品牌的起源视为分化，而不是融合，像iPhone这样的四不像产品，根本没有一个确切的品类可言，只有死数一条。
但我们今天知道，iPhone改变了世界。
苹果研制出了世界上第一台个人电脑Apple-I，推出了世界上第一款可以买到的、拥有图形界面和鼠标的个人电脑Macintosh，按照定位理论，这时候苹果的定位是个人电脑的开创者与领导者。
后来苹果陷入低谷，市场日趋小众，目标客户主要是艺术人士、专业人士和一些赶时髦的学生，苹果成为高端、个性、时尚、品味的代名词。
按照定位论，这时候苹果是细分并定位于高端时尚电脑这一市场。
但不管怎么说，苹果在消费者心智之中都代表着电脑，根据定位战略，苹果应该打破脑袋也想不出要推出一款MP3——iPod，因为它混淆了已有的电脑品牌认知，违背了定位的跷跷板原则——一个品牌不能同时代表两个完全不同的产品。
等到 2007年，iPod售出1亿台，销售额近百亿，苹果除了音乐播放器iPod，还有音乐软件和平台 iTunes，还出售数字音乐，这时候苹果的定位应该是音乐、时尚。
然而苹果的战略再一次偏航，推出了一款手机iPhone，并且还将品牌延伸到平板电脑、智能手表、智能音箱……苹果在消费者心目中到底代表什么？
苹果公司做了很多不同的品类，都成功了，为什么联想集团做手机就不行？对于这个疑问，杰克·特劳特在接受《商界评论杂志》采访时说：
我不太了解联想的具体战略，但是我希望它们能够借鉴一下苹果运用品牌的方法。苹果公司并不推广“苹果”。
它们推广的是“Mac”“iPod”“iPhone”和“iPad”这些品牌。苹果明白了定位理论一个很重要的原理，那就是竞争的基本单位是品牌，而不是公司或企业。
竞争的基本单位是品牌，而不是公司或企业。
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