战术决定战略，战略推动战术的中国式表达就是从群众中来，到群众中去。
1、战术决定战略，青年拿破仑成为法兰西皇帝。
拿破仑时代之前的战争，骑兵是最主要的作战方式。出身炮兵的拿破仑在土伦堡战役中一战成名，他的战术思想是：在前线、快速、集中地使用大炮轰炸敌人。为后续的步兵和骑兵炸出一个缺口，同时赢得进攻的时间。
拿破仑曾说：“大炮决定了军队和国家的最终命运。大炮永远不嫌多。”
在18世纪末，有皇家血统和皇室姻亲的年轻人都不会想参加炮兵部队，因为那可是嘈杂、肮脏、费力的苦差使。那时的高材生们都乐于参加骑兵部队，身着精美的制服，骑在马上风光无限。
然而，战争在战术层面上发生了变化。当时的骑兵除了用来侦察，在大型的陆军作战中几乎没有什么用武之地，从来没有人用骑兵突破过英国人的方阵。最具战术意义、杀伤力最强的武器是大炮。
没有人比拿破仑·波拿巴更懂得这一点，这位前炮兵军官在24岁时就当上了将军，在34岁时当上了皇帝。
《商战》
有效的战术来自市场一线，而不是办公室。正如贵族们只知道身穿精美的制服，身为骑兵作战，只有炮兵出身的拿破仑才知道有效的战术是什么。
定位理论提出战术决定战略的目的，是提醒我们有效的方法来自市场一线，而不是空想。
西贝莜面村的战略转折发生在2014年，北京公司的总经理在财富广场租下了一个300平的店面。他的同事们觉得不可思议，因为之前的西贝都是3000平左右的店，光厨房就得300平。
西贝有办法，用简单的明厨代替厨房。复杂的菜就不做了，在中央厨房做好了再拿到这里来简单处理一下上桌。随之而来的改变是原来100多道菜聚焦到了33道菜。很多顾客投诉点不到以前的菜，西贝很坚决地执行33道菜的聚焦。
当然也有可能是不聚焦也没办法，毕竟300平的面积做不了100多道菜。不管动机如何，西贝的这个店活下来了，还活得很好。这个成功的尝试成为西贝的战略转折点，接下来的西贝以300平店为样板在全国范围内展开经营。
西贝的服务公司华与华也说，好的战术是在一线中涌现出来的，而不是你很狂妄地想象一个战略让别人去执行。所谓的战略管理，是对涌现出来的战术有一套合理的做法。
2、战术决定战略，特拉法加海战让拿破仑跌落神坛。
特拉法加海战发生在1805年，此时1769年出生的拿破仑36岁，已经成为法兰西皇帝三年了。距离他24岁以炮兵身份一战成名，过去了12年。但是这12年里，拿破仑可能不知道自己成功的真正原因是什么。
他身为一线战士发现了有效战术：大炮，他甚至可能暗暗嘲笑那些马背上的贵族骑士无视有效战术已经发生变化。当他成为法兰西皇帝后，自己也远离了一线，更相信自己的头脑而不是每一个士兵的主观能动性。从某种意义上说，拿破仑成了当年他讨厌的人。
1805年以英国为首的反法同盟在特拉法加和拿破仑治下的法国海军展开决战，双方从数字上看实力悬殊。
法军有33艘战舰，1艘当时世界上最大的四层甲板战舰，3艘三层甲板战舰和29艘两层甲板战舰，7艘巡洋舰。整个舰队共装载2626门火炮，官兵合计21580人。
英军舰队共有27艘战舰，其中有7艘三层甲板战舰，20艘两层甲板战舰，只有4艘巡洋舰。舰队仅有2148门火炮，官兵人数也只有法西舰队的一半多。
单纯从硬件实力上看，法军优势明显。从软件实力上看，双方有很大的不同。英军统帅纳尔逊非常重视每一个舰长甚至每一个士兵的主观能动性，他把士兵们称为 “战场承包者”。在十几年的军事训练中，纳尔逊非常注重海军的作战荣誉感和主动性。
他告诉每一个舰长，一旦进入混战状态，就要摆脱对中央指挥的依赖，根据一线战况自行决定。
法军几乎就是另一种极端：虽然人数众多，但多数是拼凑起来的，同时拿破仑严格限制每一个士兵的主观能动性，对于作战计划更是严格保密。所有舰长都要根据中央指挥进行作战。
3、战略就是根据竞争占据优势位置。
自1588年海盗出身的英国德雷克船长用炮轰战术打败西班牙无敌舰队之后，海战的一贯方式就是双方各自一字排开，用侧翼的长炮对轰。这种情况下，就看谁人多船多，也便于处于一字阵中心的指挥战舰观察形势，指挥作战。
如果用这样的战术，法军胜算大。因为船多人多炮多，纯粹对轰战术下英军毫无优势。但是战略就是根据竞争占据优势位置，英军想要胜利必须转换战术，发挥自己的长处。
战斗开始，法军拼凑的联合舰队照例一字排开，准备和英军对轰。而纳尔逊没有按照套路来，而是让英军排成两队径直冲入法军的一字阵。把一字阵截为三段。
这样的效果是英军直接以侧翼的加农炮对准了法军，当然更重要的是引起了法军的混乱。正如前文所说，法军没有自主性，一切行动听中央战舰的指挥，也平时里也没有主观能动性的训练，一时间大乱。
英军极其注重作战的灵活性和能动性。德鲁克曾说，“我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。”
“那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作的做法，会对社会造成极大的破坏。”
《赋能》书中称赞：“纳尔逊的核心做法是，在其所统领的组织中培育一种文化。让组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令。”
4、战术决定战略，意味着自下而上的演化思维。
根据多年来为美国一些最大的企业提供战略服务的经验，我们得出了一条革命性的结论：战略的制定应该是“自下而上”，而非“自上而下”。战略应该建立在对企业本身实际战术的深入了解和参与的基础上。
战术应该决定战略。也就是说，传播战术决定营销战略。
“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。“自上而下”的管理者追逐已存在的市场；“自下而上”的管理者寻求新的机会。
“自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。
《营销革命》
演化本来就是自下而上的，在《自下而上》这本书里总结了人类进化的方方面面，从宗教、语言、生物、社会制度、道德观念等角度说明自下而上是世界本来的演化方式。自上而下虽然看似正确，却是人类头脑的幻觉，是人为的错误。
如何才能实现自下而上的演化呢？赋能，让每一个个体具备主观能动性。企业达到一定程度就会出现官僚化，就像特拉法加海战中的法军一样，来自一线的有效战术要通过层层汇报到达上层，就算最后批下来时间机会也丧失了。查理芒格把企业官僚化称为企业的癌症，几乎是不可治愈的。
海尔的小微模式治愈了官僚化的困境。小微模式的本质就像英军赋能给每一个舰长作战的灵活性一样，在海尔的平台上由4000多个小微组织存在，每个小微自由组合人数不定。
未来的趋势在哪里发生？不知道。未来的独角兽在哪里出现？不知道。如果有人问特拉法加海战时期的纳尔逊，我们在哪里获胜？是哪一炮击败了法军？纳尔逊也不知道。面对自然界的演化，单个人的意识是无法把握的。
但是我们可以顺应自然界的演化，海尔的4000个小微具有极高的自主性和灵活性。每个小微的成员如何加入、退出、分红、选举领头人都是高度自治的，一旦确定了需要什么技术、渠道、设计，他们就会向其它小微发出竞标。其它小微会带着自己的方案来合作。
“演化”的思维在小微模式里随处可见，小微的竞争机制是优胜劣汰的。没有人评价一个想法的好坏。曾有小微在平台上做白酒，有人提出反对，但是最后的结论是：谁知道未来的趋势不会从白酒中出现呢？海尔的价值观，就是放手让小微去尝试，然后通过市场来检验。
集团的CEO张瑞敏自己也说，一个复杂的系统，是没有办法实现自上至下的顶层设计的，只有不断地去尝试，哪个方法取得成功，就立即把哪个方法复制下去，这样才行。要达成超凡的目标，只有用演化的方法，才做得到。
就是海尔的小微模式本身，也不是设计出来的。而是经过不断尝试慢慢演出出来的。
特拉法加战役中被俘的法军统率维尔纳夫这样评价他的对手：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”
小微模式的终极成功，就是每一个小微里都有一个张瑞敏。
5、任正非：呼唤一线的战略家和思想家。
华为总裁任正非在一次演讲中说：“我们希望培养出一批英勇善战、不屈不挠、富有牺牲精神的勇士们，但是华为公司更需要一大批思想家和战略家...诺曼底登陆需要战略领袖，需要战役指挥能力，如果我们也能产生这么伟大的思想家，如果我们也有诺曼底登陆的指挥能力，抢占世界大数据流量的机会点怎可能不行？”
赋能一线个体，才能演化出正确的战略。毛泽东在《关于领导方法的若干问题》一文中说：
在我党的一切实际工作中，凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去。这就是说，将群众的意见（分散的无系统的意见）集中起来（经过研究，化为集中的系统的意见），又到群众中去作宣传解释，化为群众的意见，使群众坚持下去，见之于行动，并在群众行动中考验这些意见是否正确。然后再从群众中集中起来，再到群众中坚持下去。如此无限循环，一次比一次地更正确、更生动、更丰富。这就是马克思主义的认识论。
战术决定战略，就是从群众中来。战略推动战术，就是到群众中去。
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