所有打赢大决战的组织，都首先打赢了侧翼战
定位就是找空位
定位的本质就是找空位，找顾客心智中的空位，找所有市场要素的空位，最终把这些空位组合起来形成一个生意。
品牌定位的本质当然是心智中的定位，但是找到心智中的空位还不够。真实的商业世界中不只有心智空位，也有人群、产品、价格、渠道和认知的存在，这些要素的空位也同样重要。
并且，不能说是心智空位决定了其他空位，其他空位也会决定心智空位。或者说 “定位” 是这所有元素组合之后的概念，而不只是一个基于认识论的、先于经验的概念。
例如非常可乐有渠道空位，没有心智空位。在可口可乐渠道下沉之后，非常可乐的渠道空位优势就消失了，加上没有心智空位，就很难和可口可乐竞争。
崂山可乐有心智空位，没有渠道空位。所以即使可口可乐和崂山可乐同时出现在一个渠道里，也不影响崂山可乐的销售。
例如某符号公司，利用渠道空位和认知空位，到处传播自己是视觉符号、顶层设计的开创者。他的确占据了认知，但是顾客了解到其理论来自定位丛书和王志纲，他就会失去认知空位。
例如东鹏特饮，有产品、价格、渠道空位，无心智空位。能做得好，是因为红牛集团困于内斗，没有在渠道上下沉。
从长期来看，心智空位决定了其它空位。但长期来看，“长期”很长，有渠道空位、认知空位的品牌也有很多生存空间。
在侧翼战这个模型里，隐含着三个模型：时代折叠模型、定位与4P模型、STP+4P模型。
三个时代折叠
菲利普·科特勒认为定位决定了4P（产品、价格、渠道、推广）：
我们把这两个理论模仿放在一起看，也似乎有奇妙的对应关系：定位诞生于认知时代，他决定了4P（产品、价格、渠道、推广），而4P诞生于产品时代和渠道时代。
“营销并非静止不动的学科，而是持续变化的”，我们也可以沿着科特勒的思路发现：定位可以影响4P，4P也可以影响定位。
4P之间并不是各自独立的，也不是按照产品、价格、渠道、推广排列的线形顺序，而是综合相互影响的。
例如小米手机是小米公司的产品，但是当这个“产品” 的 “价格” 趋近于成本底线的时候，它就显得极具性价比，这个时候它就成为了小米公司的 “推广” 要素。 “推广” 要素的成功吸引了顾客到线上聚集，线上的“推广” 又成为了“产品” 的 “渠道” 。
科特勒把 “定位” 列为4P前面的P，那么我们发现 “定位” 也不是独立于4P之外的，并且也不是按照定位、产品、价格、渠道、推广排列的线形顺序，而是更加丰富关系。
例如凉白开，他的 “定位” 必须包含 “渠道” 这个要素，否则其 “定位” 就不存在。
例如小仙炖，他“定位” “15天保质期的鲜炖燕窝”，是把 “渠道”（线上渠道）这个要素升级为战略的结果：其他品牌把线上渠道当作战术，把线下产品搬到线上卖，小仙炖把线上渠道当作战略，充分发挥其快速反馈的特性，开创 “线上下单、4小时内生产发货” 的鲜炖模式。
对小仙炖来说，对 “渠道” 的战略性使用是其 “定位” 的关键，对其 “定位” 的传播又成为他的 “推广” ，这个 “推广” 也是他的认知 “产品” 。
例如波司登，他的渠道升级是品牌年轻化必不可少的手段。渠道不只是销售终端，更是塑造品牌势能的重要环节。
例如布鲁克积木，在乐高逐步退出玩具反斗城时，布鲁克聚焦资源进入这个渠道，占据乐高留下的渠道空位，这对升级品牌势能作用巨大。
在这个高势能渠道实现销量领先之后，布鲁克再进入其他渠道就容易得多，因为高势能渠道带来了光环效应，使得品牌可以自带流量，缺少流量的其他渠道自然欢迎它。
之前我们看到定位决定了4P，现在我们发现4P中的某个要素或几个要素的互动也可以影响定位。
产品时代和渠道时代并没有远去，而是和认知时代重新融合为一个新的时代。
STP+4P模型
STP的逻辑错误在哪：
STP 的逻辑看起来很合理：先选择一个细分市场，再确定目标，最好找准定位，也就是给顾客一个选择自己不选竞争对手的理由。
细分市场是第一步，可以根据人群来分：年轻人和老年人、小孩和成年人、男人和女人。也可以根据区域来分：绍兴和宁波、上海和北京、广州和深圳。也可以根据年龄、肤色、收入等等来区分。
但是这第一步就错了。
例如百事可乐是年轻的可乐，是不是就意味着它细分了年轻人群呢？并不是。百事可乐是年轻的可乐，不是年轻人的可乐。
这个区别在哪？如果你是一个60岁的顾客，你认为自己还有年轻的心态，你会选择年轻的可乐。
例如万宝路香烟是男性气概的香烟，是不是就意味着它细分了男性顾客的市场？并不是。万宝路是男性气概的香烟，不是独属于男性顾客的香烟。
如果你是一个渴望有男性气概的女性顾客，你也会选择万宝路。
例如婴儿护肤品。也并不是细分了婴儿群体，一些认为自己的皮肤像婴儿一样嫩滑的顾客也会选婴儿护肤品来用。
所以，细分人群是做不到的。
同一个人群有不同的认知状态。
例如同样收入的同事，有人喜欢喝凉白开，有人喜欢喝农夫山泉。一起长大的朋友，有人喜欢华为手机，有人喜欢小米手机。一个小区的邻居，有人喜欢开特斯拉，有人喜欢开吉利。
同一个认知可以覆盖不同的人群。
例如生活在中国和美国的两个人，都对共产主义充满了热忱，美国也有共产党。例如收入3000块和3万块的两个人，都喜欢用同一个牌子的包，一个人认为自己配得上这个品牌，另一个人认为这个品牌配得上自己。
在有效管理的企业里，只要能为外部顾客创造价值，就是有效的管理者。不论是收入低微的车间工人，还是收入较高的副总裁。
同一个人群有不同的认知状态，所以细分人群这一步就是错误的。因为人群无法细分。当你选中了一个人群，却发现这个人群里有各种不同的认知状态，即使收入一样也有不同的消费理念。
同一个认知状态可以覆盖很多人群，所以定位应该从认知状态出发。
例如定位预防上火的饮料，可以覆盖餐饮渠道中的人群，也可以覆盖加班上火、熬夜上火的人群，也可以覆盖节日送礼的人群。
但一开始就确定了某个细分人群，即使侥幸成功，也会把品牌局限住。例如红牛早期在长途火车司机这个群体，如果把自己定义为专为货车司机服务的产品，那就很难成为办公室白领们的选择。
为什么真正的定位是 PST：
所以真正的定位，是定位在先，细分人群和目标选择在后。
例如王老吉定位预防上火的饮料，先是选择了餐饮渠道的顾客作为原点人群，因为这些顾客消费能力强，对上火有焦虑。他们常常吃火锅，吃川菜和湘菜，这些品类比较辣，容易上火。
在餐饮渠道取得初步胜利后，王老吉选择了办公室加班的人群，加班的时候就比较辛苦，也容易上火。
然后是熬夜的顾客，尤其是熬夜看球的顾客，也可能会上火。王老吉就这样一步步做大了市场，如果一开始就细分在餐饮渠道，就把自己限制住了。
再说说耐克这个品牌，一开始它是跑鞋，后来它是篮球鞋。但是篮球鞋只有打球的人才穿，市场份额就很小。
耐克的策略是把篮球鞋做成时尚单品，在韩国他们请权志龙设计球鞋出联名款，在中国请陈冠希设计球鞋。这俩人都是时尚人士，他们的品味引导了大众顾客。
现在我们就看到很多不打球的顾客，也在穿耐克的鞋子。
在定位理论的视角下，我们把细分市场看作原点市场，把细分人群看作原点人群，把细分渠道看作原点渠道。
因为顾客是分层的，最核心是专业人士，我们称之为意见领袖，网络上叫KOL和KOC。外面一层是支持者，他们不如专业人士，而且会受到专业人士的影响。最外面一层是大众顾客，他们根本不愿意了解产品的信息，只是看周围人买什么他们就跟着买。
这些人可能集中在某个渠道上，如小红书、知乎、餐饮渠道、运动场等等，这些就是原点渠道。
这些人可能集中在某个区域，例如喝黄酒的人多数在绍兴、喝白酒的人多数在河南、喝凉茶的人多数在广州。这些区域就是原点市场。
总之就是想办法先获得原点人群的认可，再一步步扩大人群范围。我们称之为从侧翼战转向进攻战，一开始品牌只是在一个侧翼的小市场生存，具备条件后再逐渐走向更大的市场，向市场领导者发起进攻战，最终取而代之。
所有打赢大决战的组织，都是首先打赢了侧翼战。侧翼战是战略定位的精髓，他首先是占据了心智空位，又重新组合了其他空位形成一个 “定位”，然后持续做大这个 “定位”。
联系客服
