在之前的文章里，我们分析过丰茂烤串的成功之道（6年从9000万到7亿：丰茂烤串的战略定位之道），但是现在的丰茂已经偏离了曾经的定位，开始了盲目创新。
“请客吃串 丰茂烤串” 是典型的场景思维，它认为只要让品牌占据一个场景，就能够成为这个场景的代表。或者至少能让品牌进入到一个消费频率更高、消费金额更大的场景。
类似的错误还有礼品定位思维，它认为只要宣布品牌是为礼品而生，或者是定位为礼品，品牌就可以成为礼品。
场景思维和礼品思维，本质上都是颠倒了因果关系。品牌能够成为某个场景的代表或成为礼品，是因为它的畅销，而不是你直接宣布它适合这个场景。
例如在熬夜加班这个场景中，顾客会有上火的担忧，这时候王老吉成为可以预防上火的选择。但这个前提是王老吉在 “预防上火的饮料” 这个赛道中的成功，顾客才会在熬夜加班的场景中选择它。
例如茅台已经是礼品，但并不是因为茅台宣布 “请客送礼 就选茅台” ，顾客就会选择它当作礼品。
有人说，脑白金不就是礼品定位的成功案例吗？可是如果你真的了解脑白金的历史，就会发现礼品定位或场景定位本质上是一种伪概念。
近有小罐茶，远有脑白金。这两个品牌的成功给创业者造成了错觉：品牌的成功是成为礼品。这句话可以有两个解释：品牌成功的表现是成为礼品，品牌成功的原因是成为礼品。事实上前一种解释是对的，但是后一种解释是错的。品牌成为礼品是品牌成功的结果，而非原因。
很多人会把脑白金的成功归因于礼品定位，因为从表面看起来就是这样的，甚至史玉柱本人也这样说。实际上大错特错。
首先不能相信操盘者的说辞，因为他的发言本身也是宣传行为，其次要真正回到历史现场，才能发现真相。史玉柱的巨人集团失败之后，潜心做脑白金项目。正式启动广告轰炸之前，史玉柱和团队写了几百篇软文做推广测试，效果比较好的有：人不睡觉只能活五天、两颗生物原子弹、一天不大便等于抽三包烟、夏天贪睡的张学良、宇航员如何睡觉、人不睡觉只能活五天、女子四十，是花还是豆腐渣、人类可以长生不老吗。这些内容都指向一个核心：睡眠很重要、肠胃通畅很重要。史玉柱团队的软文推广效果如此之好，以至于十几年后还有人拿清理肠道做生意。
史玉柱团队首先把几百篇软文发出去，在权威报纸和刊物上做测试。拿到测试成果之后继续扩大范围做宣传。
等到潜在顾客都开始紧张睡眠改善和肠道通畅问题了，脑白金出现了。我相信脑白金的操作也启发了《浙江日报》的一个姓钟的记者，钟记者辞职后创办了一家饮料公司，并在2020年短暂地成为了中国首富。这家饮料公司最有名的品牌是农夫山泉。农夫山泉和脑白金在1997年同时上市，并且公关手法出奇地一致。都是在报纸和刊物上做软文推广，告诉潜在顾客睡眠改善可以长寿，肠道通畅也是，饮用水里要有矿物质，并且恰好地引起了我们的恐慌。
在所有人被挑拨起焦虑之后，他们的产品出现了，刚好可以缓解你的焦虑。于是脑白金和农夫山泉迎来一波波的畅销，当畅销开始之后，就不需要再吓唬我们了。因为畅销本身就足够引起畅销了。而只有在品牌畅销之后，它才有机会成为礼品。这番操作甚至连他们的同行都没看出来，他们以为是礼品定位的成功。他首先完成了中国茶叶的品牌化，把一个半工业品的茶品类进化到标准明确的工业品，具体表现是用工业化的流程改造产业链，使得茶叶产出数量稳定、质量可控、标准明确，具备成为品牌的前提。其次是简化了顾客选择，用统一的大师标准、统一的小罐外型、统一的价格体系、统一的门店装修、统一的一罐一泡、统一的每泡 4 克，让潜在顾客在购买时不用纠结产地、质量、品种等等问题，在送礼时也不用解释产品的价值。然后，小罐茶才有理由成为礼品。而不是一开始就作为礼品出现。王老吉也会在春节期间启动礼品营销，在国人眼里王老吉的红罐外型和名字里的 “吉” 字非常吉利。但是我们知道王老吉如果不畅销，就不会被当作礼品，而王老吉的畅销是因为他定位为预防上火的饮料。在2009年定位礼品茶的八马茶叶失败之后，在2020年全国专卖店接近2000家，在行业内处于领先地位，这时候潜在顾客又开始把八马当作礼品购买了。
当你自己命名为礼品茶但却不畅销的时候，潜在顾客会直接无视你。当你畅销了，即使你不说自己是礼品，潜在顾客也会把你当作礼品。 我们回到丰茂烤串的案例中，“请客吃串 丰茂烤串” 的策略目的，是为了让丰茂烤串进入正餐的宴请场景。
但是对丰茂烤串来说，要实现烤串品类的正餐化，还有两个关键问题没解决：请客为什么要吃烤串；请客吃串，为什么要选丰茂？
“请客吃串，木屋烧烤”、“请客吃串，冰城烤串”、“请客吃饭、就到西贝”，不也可以吗？顾客选择丰茂不选择其他品牌的理由什么？
丰茂烤串的正餐之路遇到了困难，就开始盲目创新。其根本原因，是不知道自己为何存在。
有个故事说，有三个人在电梯里从一楼到了五楼，五楼的人问他们是怎么上来的。A说是做俯卧撑上来的，B说是坐电梯上来的，C说是冥想上来的。
如果B真的相信自己是坐电梯上来的，那么当电梯不动的时候他会检查电梯，而不是尝试俯卧撑或冥想。
对于当下的丰茂烤串来说，首先它不知道自己是怎么上五楼的，其次它在尝试用冥想或俯卧撑的方式打造品牌。
哲学家李泽厚说，只有你能够解释自己的存在的时候，你才真的存在。
对一个四处挖井的人来说，他不能坚持一个方向，根本上是对这个方向的未来没有信心，所以才会盲目创新。对图中的挖井人来说，如果底下没有水源，四处尝试反而是正确的选择。
但是悲剧在于，创业者并不知道创造顾客的底层逻辑是什么，他的直觉也并不总是有效，所以就会对正确的策略做不到坚持，对盲目的创新不断尝试。用德鲁克的话说，这是在兴奋地制造悲剧。
我们可以断言，用不了多久丰茂烤串的策略会再变一次，如果短期内看不到效果，它的策略会一直变个不停。
托尔斯泰说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有不同。这句话被引申到商业领域，很多人认为成功的企业是相似的，失败的企业各有不同。
其实失败的企业也是相似的。
丰茂烤串的盲目创新，在很多品牌中都出现过。近的有康恩贝肠炎宁、立马大动力电动车，远的有巴博睿和路易威登。
康恩贝肠炎宁在找到正确的方向之前，也是 “麻辣香锅备一盒” “冰啤海鲜备一盒” “出国旅行备两盒” 的不同场景之间来回摇摆，一个策略效果不明显就换下一个。
直到在咨询公司的建议下回归“不仅止泻，更能消肠炎” 之后，长期坚持下的品牌才迎来转机，从年增长0.2亿，到年增长1.8亿甚至3亿。
立马电动车在找到正确定位之前，也尝试了很多策略：
例如尝试体育营销的方式，立马请了奥运游泳冠军叶诗文做代言。但是代言人的人设标签和立马的品牌调性，没有一致性。所以就没有起到调动人心的效果。
但是在续航能力这件事上，全行业也陷入了内卷，立马根本没有优势。更重要的是，顾客不相信立马的续航能力比长期宣传“跑得更远”的台铃或者正在高势能宣传中的“更高品质超长续航”的雅迪冠能系列更好。例如强调配置高，立马采用德国弯管工艺、摩托车同级架构。
但是同行有其他强调高配置的方式，顾客也无从辨别。而雅迪本身就是从摩托车企业转型做两轮电动车的，在摩托车同级架构这件事上更有优势。例如简单地说一句 “好车立马行”，根本没有从顾客视角看待自己。在顾客眼里，销量最高的就是最好的，不然为什么会销量那么高呢？“好车立马行” 是停留在内部思维的自说自话。直到立马电动车在咨询公司的帮助下，找到并占据了 “大动力” 这个核心优势，才算是明确了战略方向。
对创业者来说，最大的任务就是找到企业的方向，最大的错误也是对战略方向的迷茫。
对丰茂烤串来说，它成功的真正原因是开创了现穿烤串这个品类，倡导了干净健康的吃串方式。在消费降级暂时遇到困难的时候，正确的策略是沿着现穿烤串的品类持续创新，而不是换个赛道。把烤串升级到正餐，对丰茂是好事，但是顾客为什么要把烤串当正餐吃呢？请客吃串就到丰茂，也是好事，但是顾客为什么要选择丰茂不选择其他品牌呢？
这是生死攸关的战略问题，不是把标志换成惊悚的六个眼珠子、想一个押韵的顺口溜就能解决的。
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