《领导梯队》(The Leadership Pipeline)，（美）拉姆 查兰Ram Charan、斯蒂芬 德洛特Stephen Drotter、詹姆斯 诺埃尔James Noel著，徐中、林嵩、雷静译，机械工业出版社2011年出版，280页。
作者Charan写过一本很有名的书，《执行力》(Execution)。他是美国知名企业治理专家顾问，著述很多。其他两位也是他同行，搞企业管理咨询的。
这本书讲的是，铁打的营盘流水的兵，如何把队伍建好，如何在企业内打造可持续的领导团队，为每一个岗位准备备选方案，提升绩效，降低风险和流动成本。作者把经理人分成6级：一线经理，总监，职能部门经理，业务总经理，集团高管，CEO。他认为，每一个级别都可以从工作理念、基本技能和时间分配上进行分析。基本上，越往上走，需要花在人身上的时间越多，眼界和思路全局性越强，要越讲求长期战略而不是眼前战术。从这一级爬到下一级需要提升哪些，ta的领导应该如何引导下级，这书里给出了较为完善的方案。
管理人的重点是通过别人的手把事情干成。砍掉经理人的手脚，只能用嘴和脑。不能事必躬亲。如果万事都是自己干，下属得不到提升。销售升上来的经理人，不能只考虑“我们能不能做”，光想着满口承诺，取悦客户，也要想“我们该不该做”，是否符合公司的利益，从更高的层面上思考问题。很多业务型的人容易偏向于短线战术性思维，他们追求短期激励，容易被短期的胜利或失利情绪操纵，而往往没有时间思考战略、长期。长此以往，养成习惯后再改就难一些了。
用人要考虑的，不仅仅是一个候选人之前有多成功，也要考虑，职位的需求是什么，这个候选人是否符合这些要求，具不具备这些素质和能力。
作者的观点是，在Corporate ladder上向上爬，不能越级，要一步步来。所以这是一个很长的流程。问题是，美国大企业的CEO往往任期就是几年，为了迅速产生效果，往往一上来就搞很大的人事变动。就职任何一个新岗位，重要的是尽快搞清楚，对自己的期许是什么，做到什么样的成绩和表现，才能让上级、同事、下属等相关方满意。
每一个部门领导，都要想着如何培养下属，为公司输送人才。以人为本，人是最宝贵的资源。
授权至关重要。授权后要有追踪，考察，监督。授权意味着信任。如何规避风险同时保障业务利益最大化是很重要的平衡。
首席执行官面临的矛盾是，一方面，要为实现长期目标沉得住气；另一方面，又要为追逐每个季度的业绩而尽心竭力。手握重权之人要尽力克制自己的冲动，一切要从公司长远利益考虑：“他们如果不能够变得克制，权力就有可能成为障碍。”
大公司也有很多颇让人诟病的办公室政治等大公司病，有些人为了向上跑，职能主管整天围着集团高管转。
这本书第一版出版于2000年，电子商务在书中屡屡被提到，但其他部分仍然万变不离其宗，很多内容仍然适用。大道理很容易懂，不过很多地方仍然散布着金子，一些管理方面的真知，如关于管理人员的横向领导能力非常重要，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人kui觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。翻译的差强人意。
我之前所在的公司，把继任计划当成重要事项来办。每个季度，CEO都会带高管团队开3天季会，两天业务，1天看人，CEO的N-3，全集团150人的业绩、专门的培训和发展计划，整个集团高管一起讨论。
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