来源:PMC资源网
在绩效考核中,目标管理经常被机械地应用。生产主管为员工设定目标,一旦达成,员工将获得奖励;否则将受到处罚。然而,如果生产主管仅关注结果而不关注过程,员工将承受巨大的压力,最终导致整个目标体系崩溃。
目标管理是绩效考核的基础,包含人、财、物和时间等多个方面的内容,有许多好处和广泛的应用。然而,目标管理并不是万能的解决方案。有些生产主管错误地认为,由于目标管理使每个人的工作都已量化,只要各司其职,工作流程自然顺畅,权责问题就会迎刃而解。但这是一种误解。目标管理的最大特点是侧重于目标而非方法,其实质是通过有难度且明确的目标,激发员工的主观能动性。如果把目标管理当作一个管理平台来处理工作流程中的问题,难免会力不足。
一些员工将目标管理视为绩效考核的手段。在设定目标时,他们会将容易完成的工作设为主要目标,甚至为了体现业绩,以短期目标替代长期目标。这不仅是错误的做法,也是对目标管理的误解。目标管理旨在帮助员工提高效率,增强满意度,而不是增加负担和压抑感。组织成员可以通过目标管理实现彼此协调,减少资源浪费。因此,作为生产主管,在目标设定方面必须慎重,按照轻重缓急合理划分工作。尽管目标管理强调“自我控制”和“自我突破”,但并不意味着让管理层放弃管理,只是用双向沟通代替独裁式管理,更有效地确保组织目标的实现。
许多生产主管认为,只要将任务量化并提高难度,目标管理就可以实现一切,但他们并不知道这种方法只适用于那些决策力差、没有不可控因素的员工,对于研发人员或存在不可控因素较多的工作,这种方法就不够有效了。目标管理要求根据不同员工的情况,给予不同的目标,但一味追求任务量化,实在是曲解了目标管理的全部意义。
目标管理的核心在于共同承担责任,这需要团队合作。作为生产主管,您需要经常问自己一些问题,例如是否已经为任务选择了最合适的人选,是否成功地引导、帮助、鼓励和发展员工,使他们理解和实现组织的目标。
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