在麦肯锡公司做了近十年的战略咨询之后,我加入了华润集团。在加入华润集团两个月之后,我们战略管理部对集团经理人做了关于战略规划和商业计划的培训,之后又在电力、微电子、医药、啤酒等利润中心做了类似的培训。在麦肯锡的时候,基本是埋头做项目,制定完一个战略再做另一个,反而是到了华润,为了准备培训课件,才有机会总结过去做战略的经验,提炼制定战略和商业计划的方法。在此过程中,感触良多,收获如下。
定义
从上商学院开始,用得最多最烂的一个词汇就是战略。但是,战略到底是什么?为什么要重视战略?战略到底是做出来的还是想出来的?
词典对于战略的定义是:为实现某种目标(如政治、军事、经济或国家利益方面的目标)而制定的大规模、全方位的长期行动计划。对于商业计划(战术)的定义是:取得小规模胜利或实现阶段性目标的手段、技术和具体实施方案。
进麦肯锡第一天,给每人发了一套入司培训基本材料,里面对于战略的定义是:An integrated set of actions that produces value:where to compete, when to compete, how to compete, and why(一套系统的创造价值的行动方案,明确何处竞争、何时竞争、如何竞争,并给出理由)。其中的关键词是系统。做战略是为了指导生意,不是为了做理论研究。好的战略一定不是复杂的战略,好的战略一定是系统的,主要构成部分之间一定是有严格的逻辑关系,指导团队按照商业逻辑创造商业价值。
商业计划是对战略规划中近期(尤其是下一年)战略举措的细化,包括详尽的年度经营计划(通常为月度,有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间),年度投资计划(含股权投资和重大固定资产投资),和年度财务预算。商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说,应先制定行动方案,财务预算应看做是对行动方案的财务型表达。商业计划属于公司的高级机密(机密程度甚至比战略规划高两个等级),相关人员必须签署保密协议或保密承诺。商业计划不是工作汇报,而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划。商业计划不是财务预算的别称,财务预算是商业计划的组成部分之一。
作为一个从来没有打过仗的读书人,曾国藩用简洁的汉语定义战略规划和商业计划:大处着眼、小处着手。
意义
公司小的时候,一把手靠两条腿就能管理了(managing by walking around)。一把手能走遍公司,和所有员工谈透,及时根据市场变化调整经营。但是公司超过400人,营业额过亿,就不能靠两条腿了,两条腿跑不过来了,一张嘴说不过来了,不得不靠战略、靠商业计划、靠团队、靠流程。充分分析研究,集思广益,制定一套适用的战略,就是为了上下同欲,少走弯路。有了好的战略,不一定有好的业绩;甚至没有好的战略,也不一定没有好的业绩。但是有了好的战略,谋定而动,一定更容易有好的业绩。没有好的战略,极有可能造成浪费。
问题
加入华润集团之后的三个月,基本没在办公室呆,靠两条腿把主要的利润中心都跑了一遍。每天,一天会,一场酒,三个月下来,大致了解了各主要利润中心战略制定的现状,大概喝了比过去二十年还多的酒。不得不承认,华润是个非常优秀的企业,管理水平在大型国企里数一数二。在我所了解的众多中国企业集团里,华润集团是唯一能基本做到战略管控的。多年以来,通过6S体系,华润集团非常有意识有系统地在形成从战略规划到商业计划,到管理报告,到战略评价,到战略激励的良性闭环。
如果找不足,就战略规划和商业计划而言,我们的经理人不缺聪明才智,不缺勤奋努力,不缺管理学的工具和方法(平衡计分卡、五力模型、波士顿矩阵、战略五要素等等),我们缺的是管理中的系统性。
主要问题包括:战略规划中,何处竞争、何时竞争、如何竞争不匹配;战略规划、商业计划、季度运营会,三张皮,各有各妈,各说各话;深度不够,把远景目标或者战略思路当成能落地的战略规划,把工作总结当成商业计划;层次不匹配,比如研发技术说得很多,市场、客户、竞争对手说得很少;不想透,省略太多步骤,从远景目标直接到财务测算。
改善
为了提升战略规划和商业计划的系统性,根据战略规划和商业计划培训的课件、类似大型企业的战略规划和商业计划案例、专业咨询公司的工具库,我们开发了商业计划编制指引及模板示例,以及战略规划和商业计划编制工具包,下发给了各个利润中心。
制定战略规划和商业计划是个手艺活,不能像麦当劳里面炸薯条一样,套用标准流程,十几分钟之后就能吃上外焦里嫩的薯条。所以,对待这些模板和工具包要抱着一个积极而灵活的态度。“我注六经,六经注我”,研读的时候,用自己的经验去理解这些模板和工具,制定战略规划和商业计划的时候,从这些模板和工具里面挑选能为我所用的东西。
希望能通过这些模板和工具在实践中的运用,在两年到三年的时间里实现三个转变:第一,商业计划的制定从简单关注数字向关注经营活动转变。商业计划细到利润中心的每个中层经理非常明确,下一年每季度每月要干什么,为什么要干这个,要达成什么目的。第二,商业计划的制定从财务部编制向整个管理团队讨论转变。商业计划的制定是整个管理团队的事,不是财务部的事或者战略管理部的事。第三,从战略规划、商业计划、季度运营会三张皮到一个系统。商业计划就是对于战略规划第一年的细化,季度运营会就是讨论商业计划的执行情况。
希望系统性的战略思考和华润经理人强大的执行力相结合,“功可强立,名可强成”,华润集团基业长青。
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